《如何不花钱就能激励店铺员工激励方案（老板必读）》 相关文章推荐一：有效股权激励如何实现「公平感、價值感与参与感」？| 创投干货

钛媒体注：本文来自于公众号源码资本（sourcecodecapital）钛媒体经授权转载。

源码资本就ESOP话题向创业者进行了调研发現CEO们面临诸多共同的困扰，企业不同阶段应该预留多少的期权池ESOP怎么发？发给谁发多少？怎么跟店铺员工激励方案沟通才能产生激励效果企业往后发展，ESOP如何同资本市场对接出现变现机会，ESOP怎么缴税以及如何才能省税店铺员工激励方案离职的时候，ESOP又该怎么处理

ESOP不是一个单纯的商业、法律或者税务问题。一个领域的专家也不太容易提出一个综合性的解决方案。

何德文先生北京七八点股权设計事务所创始人、股权设计师，曾为小米等诸多互联网公司提供股权设计服务

源码资本请到北京七八点股权设计事务所创始人、股权设计師——何德文先生为我们就有效股权激励如何实现「公平感、价值感与参与感」这一话题进行了演讲。

我今天为什么选择了“如何有效股权激励-公平感、价值感与参与感制度设计”这个话题我相信，每家公司做股权激励发股票本身并不是大家目的，发完股票后真正有效起到激励效果才是大家追求的目的。

股权激励有三大痛点：没有公平感、没有价值感与没有参与感如何解决这三大痛点，实现有效股权激励和公司事业价值与前景有关，和创始人领导力与人格魅力有关也和专业股权设计服务有关。我今天交流的主题聚焦在如何通過专业股权设计服务做出股权激励的公平感、价值感和参与感。

关于股权激励我想先交流下三个观点：

第一个观点，公司都在卖两款產品一款是卖给外部客户的商品，一款是卖给内部团队的股票

商品卖不好，公司现金流会枯竭很难打赢外部商业竞争。股票卖不好很难凝聚内部人心，很难构建真正的组织能力尤其是我们身处的知识经济时代，合伙共创共享型组织已经越来越成了现代商业组织的標配

第二个观点，企业有两笔钱可花一笔钱是人民银行发行的货币，一笔是自己公司发行的股票

任何商业竞争，背后打的都是人才戰、资本战与资源战都需要花钱。货币是公司当下的钱包当下可用。股票是公司未来的钱包当下也可用。当然发股票比发现金难，因为现金一是可明确定价二是信用高，是人民银行的信用发放股票需要解决股票的定价与股票信用问题，当然这也是投资机构与专業机构服务的价值

第三个观点，很多公司虽然也做了股权激励但要么做了等于没做，是无效激励

要么做了不如不做，是负面激励峩听到过很多创业者与被激励的高管店铺员工激励方案反馈，公司做完股权激励之后店铺员工激励方案发现“三大没变化”：

一是“身份没变化”，过去是店铺员工激励方案现在也没感觉自己是股东或合伙人；

二是“权利没变化”原来不知道的事现在还是不知道，原来鈈参与讨论的事现在还是没法参与讨论过去不分钱现在还是不分钱；

三是“责任没变化”，公司发期权店铺员工激励方案反正就没掏過钱，除了遥遥无期不可预测的上市敲钟那3秒钟可能会兴奋一下上市前八年十年感觉公司和Ta啥毛线关系都没有。

为什么会这样我们认為大部分公司的股权激励有三大痛点：一是没有公平感，二是没有价值感三是没有参与感。

如何解决股权激励的三大痛点：“没有公平感、没有价值感与没有参与感”这需要在座很多不同领域专家的共同努力。基于我们服务经验我今天抛砖引玉和大家交流下看法。

如果你是宋江你会如何给梁山108个好汉排坐坐分果果？

假如你是刘邦你会如何给管理人员萧何与市场销售人员韩信排坐坐分果果？

假如你昰BAT的老大你会如何给技术团队排坐坐分果果？百度很长时间技术驱动阿里很长时间运营驱动，腾讯很长时间产品驱动这些公司给技術团队发放股票的标准是否一样？

假如你是程维滴滴早期抢地盘主要靠铁军运营驱动，抢完地盘后地推铁军的重要性开始下降后期主偠靠产品技术驱动，你会如何给不同发展阶段不同历史使命的店铺员工激励方案排坐坐分果果

“为什么Ta有股票，我没有股票”“为什麼Ta拿的股票多，我拿的股票少”做股权激励时，这是很多店铺员工激励方案真实的内心戏这也是所有组织经营者面临的相同激励难题。“不患寡而患不均”高估自己贡献，低估别人贡献这也是人性。

激励股权如何发才能服众大家才会感觉公平合理？我认为是“论功行赏”根据贡献大小分配股权。但到底什么是“功”如何去评价与量化“功”？这些是难点公司可以参考四个指标：岗位价值、職级价值、绩效价值与工龄价值。比如就岗位价值贡献而言，百度的技术岗分配的蛋糕会比较大腾讯的产品岗分配的蛋糕会比较大，阿里运营岗分配的蛋糕会比较大工龄在很多公司不是“蛋糕”分配的主要考量因素，但有家世界500强的人力资源公司亿康先达（EZI）就很重視工龄认为在公司干的时间越长，客户关系越好价值贡献也越大企业之间商业模式不同，核心竞争力不同分配“蛋糕”注重的指标鈈一样。

因此关于股权激励的“公平感”，第一是要有规则二是规则要相对公平合理，可以服众第三规则可以公开。每个人在规则湔面是平等的但不追求结果的平等。理想的结果是拿到股票的被激励，没有拿到股票的在规则前面也感觉公平合理有奋斗目标有清晰预期。

公司A轮融资估值3亿公司计划按照“月薪3万+1%期权”引进某高管。

高管认为工资太低（有公司开出5万/月），股票太少（有公司开絀2%期权）薪酬与股权，高管的双向价值感与用户体验都不好谈判陷入僵局。

如果你是这家公司创始人你会如何谈判高管的股权？

大蔀分中层与店铺员工激励方案的激励股权定量问题可以通过前面讨论到的四个指标价值系数去解决。但是对于公司核心高管的激励股權定量，除了参考前面提到的定量方法很多需要通过一对一的谈判来解决。

在我们服务客户的过程中发现核心高管的股权谈判经常会昰个比较艰难的过程，而且双方预期差别很大前面案例创始人碰到的问题，也是很多创始人早晚会遭遇的问题这个问题的背后，是关於股权激励如何做出价值感的问题

公司给某高管发激励股权。一种说法是公司给Ta发1%股权，Ta对股票的价值感未必高但是，如果换个说法公司给Ta发100万股股票，Ta对股票的价值感会更高再比如，公司股票的公允市价是1元/股一种说法是，公司按照公允市价的20%给Ta发激励股权Ta的价值感也未必高。

但是如果换个说法，Ta买1股股票公司送Ta 4股股票，Ta对股票的价值感会更高

产品经理们经常讨论“用户思维”，比較关注产品的“价值感”问题给公司店铺员工激励方案发放激励股权时，持股的公司店铺员工激励方案也是公司股票的“用户”由于公司股权是个复杂的金融产品，店铺员工激励方案对股票的理解存在专业不对称、信息不对称与谈判地位不对称是公司股票的“小白用戶”，我们就更需要有用户思维与价值感思维

在这前两个测试中，公司发放的股票数量与定价其实是一样一样的。唯一不同的是沟通方式不同。为什么沟通方式的差别会导致股票价值感的差异这种沟通是不是去忽悠店铺员工激励方案？其实不是因为股权是复杂的金融产品，我们要把人当人看很多创始人也很难说清楚公司值多少钱，我们更不能指望店铺员工激励方案能明白

（1） 股权价值比股权仳例重要

市值100亿的公司，1%股权值1亿市值10亿的公司，1%股权值1000万市值1000万的公司，1%股权值10万同样是“1%”股权，股权所代表的价值为什么差別这么大股权价值=股权比例*公司价值，不同公司的公司市值/价值不一样但是，对大部分店铺员工激励方案而言Ta们很容易理解，股权仳例的大小但是，作为小白用户Ta们不容易判断公司市值的大小。因此做店铺员工激励方案激励与引进高管时，应该引导Ta们更多关注股权价值的大小而不仅仅是盯着股权比例与股票数量的多少。

（2） 股权未来价值比股权当下价值重要

有三家公司估值都是1亿，都愿意拿出1%股权来吸引高管这1%股权当下市值都是100万。起点一样一样的但是，5年后这3家公司可能有的原地踏步，公司估值还是1亿有的公司鈳能市值100亿，1%股权市值升值到1亿有的公司可能已经亏损或破产倒闭，股权成了一张废纸或一笔负债

问：公司A轮融资估值5亿，投资方按照5元/股价格进入公司计划在国内A股上市。融资完成后公司计划给店铺员工激励方案发激励股权。激励股权应该如何定价

店铺员工激勵方案可以通过三种方式获得公司股票。

第一种股权投资模式，即店铺员工激励方案用真金白银按照公司公允市价投资购买公司股票

苐二种，股权激励模式即店铺员工激励方案用公司股票公允市价的折扣价格加上人力投资获得公司股票。

第三种股权奖励模式，即基於店铺员工激励方案已经做出的突出历史贡献免费给店铺员工激励方案送股票。我们现在讨论的是“股权激励模式”

已经做过公司融資，未来有上市计划的公司有两种股权架构可供选择一种是境外股权架构，一种是境内股权架构在这两种不同股权架构之下，股份定價空间余地差别很大

在境外股权架构下，境外资本市场更多关注公司未来的成长性利润本身不是上市的障碍，所以BAT之类科技型公司没哆少净利润也不影响公司上市因此店铺员工激励方案激励股权的定价有比较大空间余地，可以给到店铺员工激励方案比较大的公允市价折扣比例定价买1送5，买1送10都有。

但是在境内股权架构下，如果定价太高比如按照公允市价5元/股定价，对店铺员工激励方案激励力喥不大如果打2折，比如按照1元/股定价则每股存在4元差价。随着公司估值越来越高差价会越来越大。这些差价店铺员工激励方案没囿埋单，最终是公司埋单会吃掉公司利润。

定价处理不好可能出现上市前公司好不容易做出几千万净利润，但因为店铺员工激励方案噭励股权定价与公允市价之间差价（股份支付）太大吃掉公司大量利润，甚至导致公司利润为负

在A股上市，公司还是有盈利要求的這会影响公司上市。随着公司估值越来越高如果店铺员工激励方案激励股权定价过低，股份支付会吃掉越来越多的公司利润因此，店鋪员工激励方案激励股权定价的折扣比例会越来越少越来越接近投资方的投资价格。

激励股权的价值感一方面和前面讨论到的未来收益有关，另一方面和店铺员工激励方案的行权成本有关在店铺员工激励方案行权成本接近股票公允市价，没少折扣或没有折扣的情形下我们应该如何做好店铺员工激励方案沟通，避免店铺员工激励方案不理解或者误解激励股权定价影响激励股权的价值感？

投资风险可控在公司融资后的股权激励中，主要的激励工具是期权期权对店铺员工激励方案是权利不是义务，权利未来店铺员工激励方案可以选擇行使也可以选择不行使。到了行权时如果公司股票市价远远高于行权价格，店铺员工激励方案看好公司未来发展店铺员工激励方案可以选择行权。如果股票市价低于行权价格店铺员工激励方案也不看好公司未来发展，店铺员工激励方案可以放弃行权和投资方相仳，店铺员工激励方案是跟投行为而且可以根据风险判断放弃跟投，店铺员工激励方案的投资风险不高

升值空间可预期。店铺员工激勵方案即便是按照投资方同等价格跟投进来专业投资方肯定也是经过专业判断，认为公司还有成长空间股票还有升值空间才会投资店鋪员工激励方案股票还是有增值空间。

店铺员工激励方案利益最大化如果店铺员工激励方案激励股权定价太低，影响公司上市店铺员笁激励方案股票无法通过资本市场变现，对店铺员工激励方案本人也不是最好的结果

对于关键人才，以股权成熟机制与退出机制控制风險以搞定为目标。

对于创业公司而言公司的事业发展前景与老大的“忽悠”能力，是公司股票价值感与搞定人才的核心竞争力

如果公司既不能给到店铺员工激励方案当下的价值，又不会画饼给到店铺员工激励方案未来的价值招募不到人才成为孤家寡人也就是天经地義的事情。对于真正优秀的人才未来的大饼比当下的收益对Ta吸引力更大。

期权对店铺员工激励方案而言，（1）当下并不需要花真金白銀买公司股票（2）在花真金白银行权之前，店铺员工激励方案并不是公司股东既不享受任何股东权利，也不承担任何股东义务（3）對应公司未来、长期与不确定性的收益。

因此拿完期权后，很多店铺员工激励方案会认为自己身份也没变化，权利也没变化义务也沒变化。有些股权激励做了等于没做。有些股权激励制造了一堆的冲突和纠纷，做了不如不做

股权激励，店铺员工激励方案如何才囿参与感

股权激励有两大模式：一种是华为与Vivo/Oppo模式，一种是BAT的模式

在华为与Vivo/Oppo模式下，公司不上市但公司现金流还不错，业绩好公司鈳以年年分钱是分公司当下价值的模式。在BAT模式下公司上市前通常需要大额的资金投入，公司现金流并不会太好经常无钱可分。即便上市前赚了些钱通常也不倾向于上市前大额分红。上市前分掉1块钱很可能分掉了上市后三五十块钱的市值。

因此BAT模式是分公司未來价值的模式。这也会导致除了遥遥无期无限变数的上市敲钟那3秒钟店铺员工激励方案可能会兴奋一下，其他绝大部分时间即便拿到期權也会感觉公司和Ta没有毛线关系没有参与感。

股权激励如何做出参与感结合我们此前前服务过的小米做法，一些思路供大家参考：

合夥人+天使店铺员工激励方案：AB身份

A身份即经营团队身份。B身份即财务投资人身份。

小米的8个合伙人都是AB身份。一方面他们都是公司的创始人，创业早期低价获得了小米普通股另一方面，他们都是公司的财务投资方在公司A轮融资时，他们都用真金白银按照公司估徝参与投资了小米投资金额从几千万到一两百万不等。在小米创立之初雷军对联合创始人林斌说“如果你真正热爱一件事并真正想清楚以后，投资什么都不如投资你自己”为了解决购股资金来源问题，把他原来持有的老东家微软与谷歌的股票卖掉全部换成了小米的股票

小米的早期50多名天使店铺员工激励方案也用真金白银参与投资了小米，投资金额达1400多万小米早期天使店铺员工激励方案小管把父母給她的嫁妆钱也换成了小米股票。小米最早的投资机构晨兴刘芹说她是“真正有信仰的投资人她才是我的偶像”。

作为连续创业者雷軍并不缺合伙人与天使店铺员工激励方案手里投的这些钱。但是雷军需要的是这些钱背后的责任心和事业参与感。因此雷军给自己找麻烦，给自己找来了50多名店铺员工激励方案“老板”大家都用真金白银投资投成了公司股东。合伙人与天使店铺员工激励方案都把自己身家押宝在小米身上如果小米创业失败，很多人前半生的奋斗与资产会被清零这也部分解释了小米创业初期全员加班加点全力以赴的6*12尛时工作制。

如果店铺员工激励方案出资能力有限创业者也可以学习段永平与任正非的做法，即（1）店铺员工激励方案必须花真金白银買公司股票（2）降低店铺员工激励方案出钱门槛，通过高工资、大股东借款、股东分红返回投资与银行借款等各种方式解决店铺员工激勵方案出资难题

小米招人时，会给到一些店铺员工激励方案薪酬的不同选择：

第一正常市场行情的现金工资；

第二，2/3的工资然后拿┅部分股票；

第三，1/3的工资然后拿更多的股票。

结果有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种 这种组合选择方式，一是理解每个店铺员工激励方案对公司不确定未来看好或不看好也理解每个人养房养车养娃面临的不同生活成本与生活压力，二是给箌店铺员工激励方案自愿选择权不强制配股；三是愿赌服输，赚了皆大欢喜赔了无怨无悔。

每个人都为自己的自愿选择负责这种双姠选择模式，也更大程度上保证了最后激励的正好是需要你去激励的人如果这个人本来就不稳定，半年之后就想跳槽他肯定不会选择伱的股票。他选择了你的股票至少相对长期投资的参与心态。用钱投票才是真爱

不管公司估值多高，在落袋为安之前公司股票都是紙面富贵。股票只有真正变成过钱大家才会有更大的价值感。创业公司高管店铺员工激励方案普遍工资不太高大家又普遍面临养房养車养娃的现实生活压力。因此在过了公司阶段性的发展里程碑，比如公司完成C轮融资后可以考虑让高管店铺员工激励方案在一定限额內小额变现股票改善生活。给到投资方买部分店铺员工激励方案老股的折扣价格比如8折，投资方也愿意买一部分店铺员工激励方案老股这样皆大欢喜。

马云说有些人因为相信而看见，有些人因为看见而相信

在创业早期，股票没有明确定价股票的信用也不高，股票價值只会因为相信而看见大部分人只会因为看见而相信，只有少数人会因为相信而看见创业早期，只有那几个合伙人才会傻傻地相信手里拿的这些股票既不能买早点，也不能付首付手里这张纸未来可能值些钱。

因此我们建议，股票发放要有方向有节奏地分步推进对于核心合伙人，任何时候都需要发股票对于大部分高管或店铺员工激励方案，公司股票有些价值感要么公司当下有吸引人的盈利，要么估值有吸引力时再发阶段地分步推进股权激励。

如何做好公司股权激励

最后送给大家三个词。第一个词是“价值”只有公司徝钱，公司股票才能值钱大家要做一家真正有价值的公司，要么当下有价值要么未来有价值；

第二个词是“价值感”。股权是一个金融产品店铺员工激励方案是公司股票的小白用户，要有用户思维让公司价值更可视化，让小白店铺员工激励方案用户认识并感知到股權的当下价值与未来价值；

第三个词是“价值观”股权设计不是为了设计某个人，不是片面鼓吹“股权打天下股权赢天下”更不能捏慥事实去忽悠与坑蒙拐骗店铺员工激励方案，而是基于公司长治久安动态公平合理原则引导大家共同做大公司蛋糕。

分好“蛋糕”才能做大“蛋糕”。祝大家都可以分好蛋糕做大蛋糕，把公司做成一家有价值的公司这是对所有股东最大的激励。

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《如何不花钱就能激励店铺员工激励方案（老板必读）》 相关文章推荐二：有效股权激励如何实现「公平感、价值感与参与感」?

前言：源码资本就ESOP话题向创业者进行了调研发现CEO们面临诸多共同的困扰，企业不同阶段应该预留多少的期權池?ESOP怎么发?发给谁?发多少?怎么跟店铺员工激励方案沟通才能产生激励效果?企业往后发展ESOP如何同资本市场对接?出现变现机会，ESOP怎么缴税以忣如何才能省税?店铺员工激励方案离职的时候ESOP又该怎么处理?

ESOP不是一个单纯的商业、法律或者税务问题。一个领域的专家也不太容易提絀一个综合性的解决方案。为了全面覆盖我们CEO所关心的问题源码资本就市面上提供ESOP相关服务的机构进行筛选，请到了4组专家团队他们嘟在自己的领域里处理过多个TMT行业股权激励案例，他们是第一次同时出现在一个平台上将从管理层/法律/财税/争议解决四个维度，就ESOP进行铨流程多方位的剖析帮助大家用好这个武器。

北京七八点股权设计事务所创始人 股权设计师

曾为小米等诸多互联网公司提供股权设计服務

我今天为什么选择了“如何有效股权激励-公平感、价值感与参与感制度设计”这个话题?我相信每家公司做股权激励，发股票本身并不昰大家目的发完股票后真正有效，起到激励效果才是大家追求的目的

股权激励有三大痛点：没有公平感、没有价值感与没有参与感。洳何解决这三大痛点实现有效股权激励?和公司事业价值与前景有关，和创始人领导力与人格魅力有关也和专业股权设计服务有关。我紟天交流的主题聚焦在如何通过专业股权设计服务做出股权激励的公平感、价值感和参与感。

关于股权激励我想先交流下三个观点：

苐一个观点，公司都在卖两款产品一款是卖给外部客户的商品，一款是卖给内部团队的股票商品卖不好，公司现金流会枯竭很难打贏外部商业竞争。股票卖不好很难凝聚内部人心，很难构建真正的组织能力尤其是我们身处的知识经济时代，合伙共创共享型组织已經越来越成了现代商业组织的标配

第二个观点，企业有两笔钱可花一笔钱是人民银行发行的货币，一笔是自己公司发行的股票任何商业竞争，背后打的都是人才战、资本战与资源战都需要花钱。货币是公司当下的钱包当下可用。股票是公司未来的钱包当下也可鼡。当然发股票比发现金难，因为现金一是可明确定价二是信用高，是人民银行的信用发放股票需要解决股票的定价与股票信用问題，当然这也是投资机构与专业机构服务的价值

第三个观点，很多公司虽然也做了股权激励但要么做了等于没做，是无效激励要么莋了不如不做，是负面激励我听到过很多创业者与被激励的高管店铺员工激励方案反馈，公司做完股权激励之后店铺员工激励方案发現“三大没变化”：一是“身份没变化”，过去是店铺员工激励方案现在也没感觉自己是股东或合伙人;二是“权利没变化”原来不知道嘚事现在还是不知道，原来不参与讨论的事现在还是没法参与讨论过去不分钱现在还是不分钱;三是“责任没变化”，公司发期权店铺員工激励方案反正就没掏过钱，除了遥遥无期不可预测的上市敲钟那3秒钟可能会兴奋一下上市前八年十年感觉公司和Ta啥毛线关系都没有。为什么会这样?我们认为大部分公司的股权激励有三大痛点：一是没有公平感二是没有价值感，三是没有参与感

如何解决股权激励的彡大痛点：“没有公平感、没有价值感与没有参与感”?这需要在座很多不同领域专家的共同努力。基于我们服务经验我今天抛砖引玉和夶家交流下看法。

如果你是宋江你会如何给梁山108个好汉排坐坐分果果?

假如你是刘邦，你会如何给管理人员萧何与市场销售人员韩信排坐唑分果果?

假如你是BAT的老大你会如何给技术团队排坐坐分果果?百度很长时间技术驱动，阿里很长时间运营驱动腾讯很长时间产品驱动，這些公司给技术团队发放股票的标准是否一样?

假如你是程维滴滴早期抢地盘主要靠铁军运营驱动，抢完地盘后地推铁军的重要性开始下降后期主要靠产品技术驱动，你会如何给不同发展阶段不同历史使命的店铺员工激励方案排坐坐分果果?

“为什么Ta有股票我没有股票”，“为什么Ta拿的股票多我拿的股票少”。做股权激励时这是很多店铺员工激励方案真实的内心戏，这也是所有组织经营者面临的相同噭励难题“不患寡而患不均”，高估自己贡献低估别人贡献，这也是人性

激励股权如何发才能服众，大家才会感觉公平合理?我认为昰“论功行赏”根据贡献大小分配股权。但到底什么是“功”?如何去评价与量化“功”?这些是难点公司可以参考四个指标：岗位价值、职级价值、绩效价值与工龄价值。比如就岗位价值贡献而言，百度的技术岗分配的蛋糕会比较大腾讯的产品岗分配的蛋糕会比较大，阿里运营岗分配的蛋糕会比较大工龄在很多公司不是“蛋糕”分配的主要考量因素，但有家世界500强的人力资源公司亿康先达(EZI)就很重视笁龄认为在公司干的时间越长，客户关系越好价值贡献也越大企业之间商业模式不同，核心竞争力不同分配“蛋糕”注重的指标不┅样。

因此关于股权激励的“公平感”，第一是要有规则二是规则要相对公平合理，可以服众第三规则可以公开。每个人在规则前媔是平等的但不追求结果的平等。理想的结果是拿到股票的被激励，没有拿到股票的在规则前面也感觉公平合理有奋斗目标有清晰預期。

公司A轮融资估值3亿公司计划按照“月薪3万+1%期权”引进某高管。

高管认为工资太低(有公司开出5万/月)，股票太少(有公司开出2%期权)薪酬与股权，高管的双向价值感与用户体验都不好谈判陷入僵局。

如果你是这家公司创始人你会如何谈判高管的股权?

大部分中层与店鋪员工激励方案的激励股权定量问题，可以通过前面讨论到的四个指标价值系数去解决但是，对于公司核心高管的激励股权定量除了參考前面提到的定量方法，很多需要通过一对一的谈判来解决在我们服务客户的过程中，发现核心高管的股权谈判经常会是个比较艰难嘚过程而且双方预期差别很大。前面案例创始人碰到的问题也是很多创始人早晚会遭遇的问题。这个问题的背后是关于股权激励如哬做出价值感的问题。

《如何不花钱就能激励店铺员工激励方案（老板必读）》 相关文章推荐三：有效股权激励如何实现「公平感、价值感与参与感」?| 创投干货

钛媒体注：本文来自于公众号（sourcecodecapital）钛媒体经授权转载。

源码资本就ESOP话题向创业者进行了调研发现CEO们面临诸多共哃的困扰，企业不同阶段应该预留多少的期权池ESOP怎么发？发给谁发多少？怎么跟店铺员工激励方案沟通才能产生激励效果企业往后發展，ESOP如何同资本市场对接出现变现机会，ESOP怎么缴税以及如何才能省税店铺员工激励方案离职的时候，ESOP又该怎么处理

ESOP不是一个单纯嘚商业、法律或者税务问题。一个领域的专家也不太容易提出一个综合性的解决方案。

何德文先生北京七八点股权设计事务所创始人、股权设计师，曾为小米等诸多互联网公司提供股权设计服务

源码资本请到北京七八点股权设计事务所创始人、股权设计师——何德文先苼为我们就有效股权激励如何实现「公平感、价值感与参与感」这一话题进行了演讲。

我今天为什么选择了“如何有效股权激励-公平感、价值感与参与感制度设计”这个话题我相信，每家公司做股权激励发股票本身并不是大家目的，发完股票后真正有效起到激励效果才是大家追求的目的。

股权激励有三大痛点：没有公平感、没有价值感与没有参与感如何解决这三大痛点，实现有效股权激励和公司事业价值与前景有关，和创始人领导力与人格魅力有关也和专业股权设计服务有关。我今天交流的主题聚焦在如何通过专业股权设计垺务做出股权激励的公平感、价值感和参与感。

关于股权激励我想先交流下三个观点：

第一个观点，公司都在卖两款产品一款是卖給外部客户的商品，一款是卖给内部团队的股票

商品卖不好，公司现金流会枯竭很难打赢外部商业竞争。股票卖不好很难凝聚内部囚心，很难构建真正的组织能力尤其是我们身处的知识经济时代，合伙共创共享型组织已经越来越成了现代商业组织的标配

第二个观點，企业有两笔钱可花一笔钱是人民银行发行的货币，一笔是自己公司发行的股票

任何商业竞争，背后打的都是人才战、资本战与资源战都需要花钱。货币是公司当下的钱包当下可用。股票是公司未来的钱包当下也可用。当然发股票比发现金难，因为现金一是鈳明确定价二是信用高，是人民银行的信用发放股票需要解决股票的定价与股票信用问题，当然这也是投资机构与专业机构服务的价徝

第三个观点，很多公司虽然也做了股权激励但要么做了等于没做，是无效激励

要么做了不如不做，是负面激励我听到过很多创業者与被激励的高管店铺员工激励方案反馈，公司做完股权激励之后店铺员工激励方案发现“三大没变化”：

• 一是“身份没变化”，过詓是店铺员工激励方案现在也没感觉自己是股东或合伙人；


• 二是“权利没变化”原来不知道的事现在还是不知道，原来不参与讨论的事現在还是没法参与讨论过去不分钱现在还是不分钱；


• 三是“责任没变化”，公司发期权店铺员工激励方案反正就没掏过钱，除了遥遥無期不可预测的上市敲钟那3秒钟可能会兴奋一下上市前八年十年感觉公司和Ta啥毛线关系都没有。

为什么会这样我们认为大部分公司的股权激励有三大痛点：一是没有公平感，二是没有价值感三是没有参与感。

如何解决股权激励的三大痛点：“没有公平感、没有价值感與没有参与感”这需要在座很多不同领域专家的共同努力。基于我们服务经验我今天抛砖引玉和大家交流下看法。

如果你是宋江你會如何给梁山108个好汉排坐坐分果果？

假如你是刘邦你会如何给管理人员萧何与市场销售人员韩信排坐坐分果果？

假如你是BAT的老大你会洳何给技术团队排坐坐分果果？百度很长时间技术驱动阿里很长时间运营驱动，腾讯很长时间产品驱动这些公司给技术团队发放股票嘚标准是否一样？

假如你是程维滴滴早期抢地盘主要靠铁军运营驱动，抢完地盘后地推铁军的重要性开始下降后期主要靠产品技术驱動，你会如何给不同发展阶段不同历史使命的店铺员工激励方案排坐坐分果果

“为什么Ta有股票，我没有股票”“为什么Ta拿的股票多，峩拿的股票少”做股权激励时，这是很多店铺员工激励方案真实的内心戏这也是所有组织经营者面临的相同激励难题。“不患寡而患鈈均”高估自己贡献，低估别人贡献这也是人性。

激励股权如何发才能服众大家才会感觉公平合理？我认为是“论功行赏”根据貢献大小分配股权。但到底什么是“功”如何去评价与量化“功”？这些是难点公司可以参考四个指标：岗位价值、职级价值、绩效價值与工龄价值。比如就岗位价值贡献而言，百度的技术岗分配的蛋糕会比较大腾讯的产品岗分配的蛋糕会比较大，阿里运营岗分配嘚蛋糕会比较大工龄在很多公司不是“蛋糕”分配的主要考量因素，但有家世界500强的人力资源公司亿康先达（EZI）就很重视工龄认为在公司干的时间越长，客户关系越好价值贡献也越大企业之间商业模式不同，核心竞争力不同分配“蛋糕”注重的指标不一样。

因此關于股权激励的“公平感”，第一是要有规则二是规则要相对公平合理，可以服众第三规则可以公开。每个人在规则前面是平等的泹不追求结果的平等。理想的结果是拿到股票的被激励，没有拿到股票的在规则前面也感觉公平合理有奋斗目标有清晰预期。

公司A轮融资估值3亿公司计划按照“月薪3万+1%期权”引进某高管。

高管认为工资太低（有公司开出5万/月），股票太少（有公司开出2%期权）薪酬與股权，高管的双向价值感与用户体验都不好谈判陷入僵局。

如果你是这家公司创始人你会如何谈判高管的股权？

大部分中层与店铺員工激励方案的激励股权定量问题可以通过前面讨论到的四个指标价值系数去解决。但是对于公司核心高管的激励股权定量，除了参栲前面提到的定量方法很多需要通过一对一的谈判来解决。

在我们服务客户的过程中发现核心高管的股权谈判经常会是个比较艰难的過程，而且双方预期差别很大前面案例创始人碰到的问题，也是很多创始人早晚会遭遇的问题这个问题的背后，是关于股权激励如何莋出价值感的问题

公司给某高管发激励股权。一种说法是公司给Ta发1%股权，Ta对股票的价值感未必高但是，如果换个说法公司给Ta发100万股股票，Ta对股票的价值感会更高再比如，公司股票的公允市价是1元/股一种说法是，公司按照公允市价的20%给Ta发激励股权Ta的价值感也未必高。

但是如果换个说法，Ta买1股股票公司送Ta 4股股票，Ta对股票的价值感会更高

产品经理们经常讨论“用户思维”，比较关注产品的“價值感”问题给公司店铺员工激励方案发放激励股权时，持股的公司店铺员工激励方案也是公司股票的“用户”由于公司股权是个复雜的金融产品，店铺员工激励方案对股票的理解存在专业不对称、信息不对称与谈判地位不对称是公司股票的“小白用户”，我们就更需要有用户思维与价值感思维

在这前两个测试中，公司发放的股票数量与定价其实是一样一样的。唯一不同的是沟通方式不同。为什么沟通方式的差别会导致股票价值感的差异这种沟通是不是去忽悠店铺员工激励方案？其实不是因为股权是复杂的金融产品，我们偠把人当人看很多创始人也很难说清楚公司值多少钱，我们更不能指望店铺员工激励方案能明白

（1） 股权价值比股权比例重要

市值100亿嘚公司，1%股权值1亿市值10亿的公司，1%股权值1000万市值1000万的公司，1%股权值10万同样是“1%”股权，股权所代表的价值为什么差别这么大股权價值=股权比例*公司价值，不同公司的公司市值/价值不一样但是，对大部分店铺员工激励方案而言Ta们很容易理解，股权比例的大小但昰，作为小白用户Ta们不容易判断公司市值的大小。因此做店铺员工激励方案激励与引进高管时，应该引导Ta们更多关注股权价值的大小而不仅仅是盯着股权比例与股票数量的多少。

（2） 股权未来价值比股权当下价值重要

有三家公司估值都是1亿，都愿意拿出1%股权来吸引高管这1%股权当下市值都是100万。起点一样一样的但是，5年后这3家公司可能有的原地踏步，公司估值还是1亿有的公司可能市值100亿，1%股權市值升值到1亿有的公司可能已经亏损或破产倒闭，股权成了一张废纸或一笔负债

问：公司A轮融资估值5亿，投资方按照5元/股价格进入公司计划在国内A股上市。融资完成后公司计划给店铺员工激励方案发激励股权。激励股权应该如何定价

店铺员工激励方案可以通过彡种方式获得公司股票。

第一种股权投资模式，即店铺员工激励方案用真金白银按照公司公允市价投资购买公司股票

第二种，股权激勵模式即店铺员工激励方案用公司股票公允市价的折扣价格加上人力投资获得公司股票。

第三种股权奖励模式，即基于店铺员工激励方案已经做出的突出历史贡献免费给店铺员工激励方案送股票。我们现在讨论的是“股权激励模式”

已经做过公司融资，未来有上市計划的公司有两种股权架构可供选择一种是境外股权架构，一种是境内股权架构在这两种不同股权架构之下，股份定价空间余地差别佷大

在境外股权架构下，境外资本市场更多关注公司未来的成长性利润本身不是上市的障碍，所以BAT之类科技型公司没多少净利润也不影响公司上市因此店铺员工激励方案激励股权的定价有比较大空间余地，可以给到店铺员工激励方案比较大的公允市价折扣比例定价買1送5，买1送10都有。

但是在境内股权架构下，如果定价太高比如按照公允市价5元/股定价，对店铺员工激励方案激励力度不大如果打2折，比如按照1元/股定价则每股存在4元差价。随着公司估值越来越高差价会越来越大。这些差价店铺员工激励方案没有埋单，最终是公司埋单会吃掉公司利润。

定价处理不好可能出现上市前公司好不容易做出几千万净利润，但因为店铺员工激励方案激励股权定价与公允市价之间差价（股份支付）太大吃掉公司大量利润，甚至导致公司利润为负

在A股上市，公司还是有盈利要求的这会影响公司上市。随着公司估值越来越高如果店铺员工激励方案激励股权定价过低，股份支付会吃掉越来越多的公司利润因此，店铺员工激励方案噭励股权定价的折扣比例会越来越少越来越接近投资方的投资价格。

激励股权的价值感一方面和前面讨论到的未来收益有关，另一方媔和店铺员工激励方案的行权成本有关在店铺员工激励方案行权成本接近股票公允市价，没少折扣或没有折扣的情形下我们应该如何莋好店铺员工激励方案沟通，避免店铺员工激励方案不理解或者误解激励股权定价影响激励股权的价值感？

投资风险可控在公司融资後的股权激励中，主要的激励工具是期权期权对店铺员工激励方案是权利不是义务，权利未来店铺员工激励方案可以选择行使也可以選择不行使。到了行权时如果公司股票市价远远高于行权价格，店铺员工激励方案看好公司未来发展店铺员工激励方案可以选择行权。如果股票市价低于行权价格店铺员工激励方案也不看好公司未来发展，店铺员工激励方案可以放弃行权和投资方相比，店铺员工激勵方案是跟投行为而且可以根据风险判断放弃跟投，店铺员工激励方案的投资风险不高

升值空间可预期。店铺员工激励方案即便是按照投资方同等价格跟投进来专业投资方肯定也是经过专业判断，认为公司还有成长空间股票还有升值空间才会投资店铺员工激励方案股票还是有增值空间。

店铺员工激励方案利益最大化如果店铺员工激励方案激励股权定价太低，影响公司上市店铺员工激励方案股票無法通过资本市场变现，对店铺员工激励方案本人也不是最好的结果

对于关键人才，以股权成熟机制与退出机制控制风险以搞定为目標。

对于创业公司而言公司的事业发展前景与老大的“忽悠”能力，是公司股票价值感与搞定人才的核心竞争力

如果公司既不能给到店铺员工激励方案当下的价值，又不会画饼给到店铺员工激励方案未来的价值招募不到人才成为孤家寡人也就是天经地义的事情。对于嫃正优秀的人才未来的大饼比当下的收益对Ta吸引力更大。

期权对店铺员工激励方案而言，（1）当下并不需要花真金白银买公司股票（2）在花真金白银行权之前，店铺员工激励方案并不是公司股东既不享受任何股东权利，也不承担任何股东义务（3）对应公司未来、長期与不确定性的收益。

因此拿完期权后，很多店铺员工激励方案会认为自己身份也没变化，权利也没变化义务也没变化。有些股權激励做了等于没做。有些股权激励制造了一堆的冲突和纠纷，做了不如不做

股权激励，店铺员工激励方案如何才有参与感

股权噭励有两大模式：一种是华为与Vivo/Oppo模式，一种是BAT的模式

在华为与Vivo/Oppo模式下，公司不上市但公司现金流还不错，业绩好公司可以年年分钱昰分公司当下价值的模式。在BAT模式下公司上市前通常需要大额的资金投入，公司现金流并不会太好经常无钱可分。即便上市前赚了些錢通常也不倾向于上市前大额分红。上市前分掉1块钱很可能分掉了上市后三五十块钱的市值。

因此BAT模式是分公司未来价值的模式。這也会导致除了遥遥无期无限变数的上市敲钟那3秒钟店铺员工激励方案可能会兴奋一下，其他绝大部分时间即便拿到期权也会感觉公司囷Ta没有毛线关系没有参与感。

股权激励如何做出参与感结合我们此前前服务过的小米做法，一些思路供大家参考：

A身份即经营团队身份。B身份即财务投资人身份。

小米的8个合伙人都是AB身份。一方面他们都是公司的创始人，创业早期低价获得了小米普通股另一方面，他们都是公司的财务投资方在公司A轮融资时，他们都用真金白银按照公司估值参与投资了小米投资金额从几千万到一两百万不等。在小米创立之初雷军对联合创始人林斌说“如果你真正热爱一件事并真正想清楚以后，投资什么都不如投资你自己”为了解决购股资金来源问题，把他原来持有的老东家微软与谷歌的股票卖掉全部换成了小米的股票

小米的早期50多名天使店铺员工激励方案也用真金皛银参与投资了小米，投资金额达1400多万小米早期天使店铺员工激励方案小管把父母给她的嫁妆钱也换成了小米股票。小米最早的投资机構晨兴刘芹说她是“真正有信仰的投资人她才是我的偶像”。

作为连续创业者雷军并不缺合伙人与天使店铺员工激励方案手里投的这些钱。但是雷军需要的是这些钱背后的责任心和事业参与感。因此雷军给自己找麻烦，给自己找来了50多名店铺员工激励方案“老板”大家都用真金白银投资投成了公司股东。合伙人与天使店铺员工激励方案都把自己身家押宝在小米身上如果小米创业失败，很多人前半生的奋斗与资产会被清零这也部分解释了小米创业初期全员加班加点全力以赴的6*12小时工作制。

如果店铺员工激励方案出资能力有限創业者也可以学习段永平与任正非的做法，即（1）店铺员工激励方案必须花真金白银买公司股票（2）降低店铺员工激励方案出钱门槛，通过高工资、大股东借款、股东分红返回投资与银行借款等各种方式解决店铺员工激励方案出资难题

小米招人时，会给到一些店铺员工噭励方案薪酬的不同选择：

第一正常市场行情的现金工资；

第二，2/3的工资然后拿一部分股票；

第三，1/3的工资然后拿更多的股票。

结果有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种 这种组合选择方式，一是理解每个店铺员工激励方案对公司不确定未来看好或不看好也理解每个人养房养车养娃面临的不同生活成本与生活压力，二是给到店铺员工激励方案自愿选择权不强制配股；三是願赌服输，赚了皆大欢喜赔了无怨无悔。

每个人都为自己的自愿选择负责这种双向选择模式，也更大程度上保证了最后激励的正好是需要你去激励的人如果这个人本来就不稳定，半年之后就想跳槽他肯定不会选择你的股票。他选择了你的股票至少相对长期投资的參与心态。用钱投票才是真爱

不管公司估值多高，在落袋为安之前公司股票都是纸面富贵。股票只有真正变成过钱大家才会有更大嘚价值感。创业公司高管店铺员工激励方案普遍工资不太高大家又普遍面临养房养车养娃的现实生活压力。因此在过了公司阶段性的發展里程碑，比如公司完成C轮融资后可以考虑让高管店铺员工激励方案在一定限额内小额变现股票改善生活。给到投资方买部分店铺员笁激励方案老股的折扣价格比如8折，投资方也愿意买一部分店铺员工激励方案老股这样皆大欢喜。

马云说有些人因为相信而看见，囿些人因为看见而相信

在创业早期，股票没有明确定价股票的信用也不高，股票价值只会因为相信而看见大部分人只会因为看见而楿信，只有少数人会因为相信而看见创业早期，只有那几个合伙人才会傻傻地相信手里拿的这些股票既不能买早点，也不能付首付掱里这张纸未来可能值些钱。

因此我们建议，股票发放要有方向有节奏地分步推进对于核心合伙人，任何时候都需要发股票对于大蔀分高管或店铺员工激励方案，公司股票有些价值感要么公司当下有吸引人的盈利，要么估值有吸引力时再发阶段地分步推进股权激勵。

如何做好公司股权激励

最后送给大家三个词。第一个词是“价值”只有公司值钱，公司股票才能值钱大家要做一家真正有价值嘚公司，要么当下有价值要么未来有价值；

第二个词是“价值感”。股权是一个金融产品店铺员工激励方案是公司股票的小白用户，偠有用户思维让公司价值更可视化，让小白店铺员工激励方案用户认识并感知到股权的当下价值与未来价值；

第三个词是“价值观”股权设计不是为了设计某个人，不是片面鼓吹“股权打天下股权赢天下”更不能捏造事实去忽悠与坑蒙拐骗店铺员工激励方案，而是基於公司长治久安动态公平合理原则引导大家共同做大公司蛋糕。

分好“蛋糕”才能做大“蛋糕”。祝大家都可以分好蛋糕做大蛋糕，把公司做成一家有价值的公司这是对所有股东最大的激励。

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《如何不花钱僦能激励店铺员工激励方案（老板必读）》 相关文章推荐四：企业在股权激励上的2018年新动作请不要让它沦为“废支票”

每一家成功企业褙后，都有一个股权激励传说

阿里巴巴的店铺员工激励方案要逐年解锁更多期权，腾讯在公司成立18周年时向在职3万店铺员工激励方案每囚授予300股股票华为允诺给新店铺员工激励方案授予股权并在其离职时才收回。

与“立足当下”的现金激励不同股权激励这张与未来绑萣的支票，不仅能给予店铺员工激励方案归属感和安全感还暗示着高敬业度带来的高额财务回报。因为它能激发全员斗志所以成为中國企业激励策略的新宠。根据怡安翰威特提供的数据2017年中国创业板中就有半数的企业推行了股权激励，它在A股公司中的普及率达到33%

回朢2018这一年，中国企业股权激励措施动作不断

欧普照明在2018年2月推出的首次计划中，包括期权与限制性股票两种激励工具其中，前者针对嘚是公司核心管理团队后者收益主要来自于公司未来股价增长，覆盖到了更多公司核心骨干

不同于市场常规“1+3”（1年等待期，3年解锁期）的设置欧普这次采用了“1+6”的解锁安排——以2017年净利润为基数，等待期1年分6年匀速解锁，当2018、2019、2020、2021、2022、2023年净利润增长率分别不低於20%44%、73%、108%、149%、199%时，持股者才能获得相应的回报两种工具在时间与业绩条件的设置上安排完全一致，便于企业进行统一管理与考核欧普照明希望通过此举引导店铺员工激励方案对企业长期盈利能力的关注。

在接受界面新闻记者采访时怡安全球合伙人、怡安翰威特中国区高管薪酬与公司治理咨询业务负责人倪柏箭说，相比于现金酬薪股权激励将店铺员工激励方案和企业、和股东利益有效绑定，对企业来說更是一种治理的优化方式毕竟，不少店铺员工激励方案只看到自己的当下业绩认为企业的长期效益与自己无甚关系。因此如何用鈈同的组合工具平衡短期激励和长期激励，来稳定优化企业的战略布局成为了股权激励的基本功课。

核心高管依然是被激励的重点对象

2018年，大部分中国上市公司选择将激励对象锁定在公司前10%的核心人员6月，华夏幸福授予董事和高管的股权占据它此次激励总量的18.7%，且總裁的授予量是副总裁平均值的2.5倍超过了地产公司的平均水平。该公司希望通过股权激励的手段充分调动管理层的积极性和创造性。

哃时对基层店铺员工激励方案和业务骨干的激励也在成为一股新趋势。

国内半导体行业领先企业之一北方华创发布的最新股权激励计划洺单中就没有高级管理人员的身影。此次仅采用期权工具其341名授予对象均为核心技术人员和管理骨干。作为技术密集型公司它曾在洎己的年报中写道 “如公司不能采取政策吸引或留住核心人才，将对公司的经营和发展造成影响”这一次，在行权业绩指标中除了设萣了营收、净资产现金回报率等标准之外，它还规定上一年度公司申请专利不得低于200件在A股电子制造与信息技术行业公司历史上，仅有科大讯飞一家企业在2011年这样做过之后获得了600%以上的股价增幅。北方华创此次激励计划草案公告推出后不久股价上涨了30%。

将业务骨干纳叺自身的激励体系中的还有永辉超市

永辉最新推出的激励计划，覆盖了公司战略管理层、核心管理层、重要经营层以及核心业务骨干茬限制性股票的激励人数中，核心业务骨干占比接近7成这与它的合伙人制度遥相呼应——为了在新零售浪潮中抢夺人才，它从2012年开始以門店为单位、以门店整体业绩任务为条件让各个店长、运营、后勤都参与分红。在倪柏箭看来对比西方传统的股权激励制度，让合伙囚制度与股权激励相结合发挥叠加作用，正是中国企业的创新特色之一

虽然大部分公司都在借由股权激励，向店铺员工激励方案提出哽高的业绩要求但也有一些企业正在放松要求。

顺丰2018年4月推出的激励考核指标要求相对于2017年10月的方案有明显降低——增速要求下降了16個百分点。顺丰董秘甘玲表示冷链、重货等四大新业务正处于投资培育期，对顺丰的利润率和毛利率水平有影响需要一定时间方可体現规模效应。无独有偶永辉的股权激励计划中，对净利润的考核剔除了仍处于投入期的云创（超级物种、永辉生活，APP）和云商（彩食鮮B2B）两项新业务。它们都希望为新兴业务提供相对“宽松”的成长空间

随着创业浪潮的汹涌来袭，未来中国企业的股权激励势必会得箌进一步普及但是倪柏箭告诉界面新闻记者：“不能认为有了股权激励就能解决所有管理问题。股权激励需要企业的战略、文化、领导忣其他管理机制方面共同配合方可发挥作用”。

其实股权激励作为一项复杂的激励策略，其风险性一直饱受争议

有的CEO留足了持股计劃的份额，店铺员工激励方案却更想拿现金有的激励计划的节奏、人数、份额、行权价格与企业发展速度不匹配，有的团队在创业时患難与共但离职时对簿公堂……倪柏箭认为，股权激励本身仅仅只是一个手段和载体不是一剂万能药，不能被过分美化

然而，人们习慣用“结果导向”来看股权激励——当一家企业斩获了惊人的业绩就引得众人研究、效仿并跟风它的股权激励方案。但其实那些被标記为“范本”的股权激励方案之所以能够激励人心，其根源就在于企业的管理体系为其建造好了扎实的基础比如，华为突出的销售业绩雖然依赖于全员持股的加持但其实更离不开它“奋斗者为本”、“以客户为中心”的企业文化，以及华为对研发的持续投入

一些股权噭励方案看起来“科学完善”，但最终没能帮公司提高业绩归根结底还是因为管理体系上的漏洞——企业文化与激励策略的不匹配、绩效评价体系不完善、人才识别不精准等。倪柏箭指出现实中，很多企业主看似“大方”地将股权分了下去但是凡事依然习惯亲力亲为，不进行“授权”改革让店铺员工激励方案拿到了股权却没有决策权，激励收效甚微有的企业内部着急“分钱”，但利益各方对公司未来业务的方向还没协商一致做再多激励也没办法让店铺员工激励方案

企业应该对股权激励少一些“不切实际的期待”。企业领导者先荇一步推动企业管理制度变革，让股权激励与企业文化充分融合才能让“这张支票”最终物超所值。

《如何不花钱就能激励店铺员工噭励方案（老板必读）》 相关文章推荐五：激励店铺员工激励方案的3个方法阿里、华为都在用（纯干货）

在大多数人眼中，激励与奖励嘚区分并不是特别清晰这两个词有相似之处，但也有巨大区别

奖励是对店铺员工激励方案工作结果的表彰，激励则是考虑店铺员工激勵方案的内在动力激发店铺员工激励方案内心情感。

这样从激励的本质上来看，设计激励机制就一定要从人性的角度出发

如何激励店铺员工激励方案，让他们的积极性和主动性不断涌现本文提供3种有效的激励方法供你参考。以下Enjoy:

激励与奖励，在大多数人眼中区汾并不是特别清晰，两个词有相似之处但也有着巨大的区别。

首先从定义入手，奖励的含义是给予荣誉或财物来鼓励而激励代表的昰激发勉励，使人振作

接下来，从两者的内容上加以区分

1.因果层面：两者的区别主要在前和后、因和果上。

奖励主要是对于结果的给予而激励多是先是因。奖励是行为的果而激励是行为的因。

2.包含层面：奖励是激励的一种重要手段使用得当，能进一步调动人的积極性激发人们自我完善的积极性。

3.实践层面：奖励是对企业内的店铺员工激励方案或下属的工作给予认定对其进行物质奖励。

激励则昰着重考虑下属的内在动力使店铺员工激励方案在工作时能够充满热情，是一种内在的、更加深刻地激励下属的方式

奖励是对店铺员笁激励方案的工作结果的表彰，激励则是考虑店铺员工激励方案的内在动力激发店铺员工激励方案内心情感。

我们需要学会经营激励

經营激励，顾名思义就是激励该如何营造与规划。

从激励的本质上来讲经营激励就是如何从人性的角度来设计营造激励。

基本的激励主要是为了提高组织内店铺员工激励方案的工作热情、积极性、忠诚度等

从激励机制的内容上，其包括了精神激励、薪酬激励、荣誉激勵、工作激励等

建立有效的激励机制以及实施有效的激励措施是经营激励的有效途径。

泰勒在《科学管理原理》中谈道：

“对通常所采鼡的最佳管理模式可以这样定义：在这种管理体制下工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺噭”

什么是特殊的刺激？泰勒没有给出答案不过他提到了企业与店铺员工激励方案共赢。

“科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理”

活力来源于机制，而最核心的机制则是激励机制

一部管理学的历史，可以说是一部研究如何激励店铺员工激励方案创业和创新的历史

不管是泰勒的科学管理理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论，还是张瑞敏的人单合一双赢管理本质上都在关心┅个问题：

如何激励店铺员工激励方案，让他们的积极性和主动性不断涌现

那么，店铺员工激励方案所有价值中什么最重要呢这就是荿就感，成就感是激励机制的不二法门！

麦克利兰对其成就感的定义是：争取成功追求优越感，希望做得最好的需求！

什么样的机制才囿魅力《肖申克的救赎》中，瑞德望着监狱的高墙对杜佛兰说：

“你看，这些墙很有趣刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化”

人的行为是机制下的产物，我们都生活在某种体制下受之约束，受之左右久而久之，就形成了带有某种特殊体制烙印的习惯

哲学家说人性是两面的，不同的制度和机制会引导出不同的囚性天使和魔鬼的距离并没有我们想象的那么遥远。

所以才有人说好的制度能够让人变成天使，坏的制度能够让人变成恶魔

机制设計理论告诉我们，每个人在主观上都追求个人利益按照主观私利行事，除非得到好处否则参与者一般不会发自内心地行动。

诺贝尔奖獲得者、机制理论之父赫尔维茨则认为：

设计者所制定的机制需要给每个参与者一个激励以使参与者在最大化个人利益的同时也能够达箌设计者所制定的目标。

激励分为激励主体与激励客体

在委托代理中，委托人由于经济上的强势而处于主导地位因此可以用激励来要求代理人按照自己的意愿行事。

这种带有强制要求的激励对受激者来说具有不平等性

从人的本性和主体性上说，每个人都是平等的

从噭励的对象上来讲，自我激励不再存在这种不平等性更多的是一种内心的驱动力，实现自我激励

量子激励的根基来源于量子理论，量孓理论告诉我们：

《如何不花钱就能激励店铺员工激励方案（老板必读）》 相关文章推荐六：股权激励：教你如何定模式、定人、定量、萣价

一、定模式----股权激励用哪种模式好

股权激励的模式无非是三种：实股、虚拟股实股+虚拟股（即期股和期权）。实股是成为企业真正意义上的股东一般需要出资，并进行工商登记；虚拟股是一种“虚拟“的股份只享有分红权，没有所有权和控制权不能转让和继承；期股和期权准确说是一种工具，前者要求出资享有分红权，在约定时间行权转成实股或放弃行权期权就是在约定的时间以约定的价格，有权选择是否购买实股

企业做股权激励选择哪种模式好？我们认为：股权激励的终点一定是实股但实股并非一定要一步到位，可鉯根据企业实际情况选择合适的路径可以先做虚拟股，再附条件的转成实股；也可以期股转实股；也可以用期权锁定实股各种模式各囿优劣，关键看企业实际情况比如，企业马上要上市了直接做实股比较好；快速发展的高科技企业，期权可能比较合适；连锁型企业嘚单店可以店长实股、店员虚拟股。

二、定人----股权激励通常激励谁

定人的问题是股权激励中最重要的问题，也是难点问题股权应该給谁呢？在我看来考虑的就是两个方面：一是价值观，就是激励对象一定要跟企业有相同的价值观愿与企业共同成长。与企业价值观楿悖只想通过股权激励投机一把的，甚至有低头吃饭抬头骂娘的人，不是股权激励要考虑的对象；二是贡献度就是激励对象究竟能為企业创造多少价值。所以总结起来定人的问题，本质上是对一个人合理评价的问题

很多老板有一个误区，当拥有一套完美的评价机淛时却在如何评价店铺员工激励方案上十分纠结，觉得：给某人股权不合适不给也不合适。

其实评价的合理性取决于评价的方法；評价的正确性一定要靠时间来检验！ 想在开始就设计出完美无暇的机制是不可能的，但是在一定时间内通过调整，不断优化、修正这吔就是经常倡导的“在赛马中选赛马”原则，前期制定的标准只是设定竞技规则符合条件的人去跑一跑，但能跑多远、跑多快、跑多久取决于实际的表现。

第一：时间古话说得好，“日久见人心“有一定时间的相互磨合，一定程度上说明了店铺员工激励方案和公司嘚双向认同；

第二：岗位店铺员工激励方案所处的岗位等级，也反映出了公司对店铺员工激励方案贡献的认可；

第三：能力管理岗位畢竟有限，对于有能力又不在管理岗位的同样需要考虑；

第四：表现直接与绩效考核结果挂钩。

股权激励的动态设计就是要明确界定，出现哪些情况股东身份、股权数量、分红收益会受到影响，通过长期的动态调整达到真正甄选人才的目标。

三、定量----拿出多少股权莋激励合适

拿出多少股权总量需要考虑三个方面的因素：

1、分出去的股权不会影响到大股东对企业的控制；

2、计划现在激励多少人、将來激励多少人；

3、每个人激励数量多少为适当。

第一个问题涉及到股权架构的设计和股权布局。企业采取股权控制时一般有三条生命線，34%、51%和67%称之为相对控股、绝对控股和完全控股。老板要根据控制权的“偏好”来确定释放出去的股权总量。既要考虑本次股权激励又要考虑后续增值扩股、引进风投、上市等各种情况，会对股权的稀释

第二个问题就与企业的战略发展规划相关了。现在计划激励的囚数较好确定但未来的人数就需要进行战略规划了。首先要根据企业战略规划出未来的组织架构图，预测岗位编制再根据岗位编制，圈出符合标准的激励对象预计出未来的人数。

第三个问题与第二个问题是相关的每个人给多少， 这又是一个技术性问题给得少了，激励不足；给多了形成激励过度，可能造就一批既得利益阶层影响到公司的再投入。一般而言给多少需要考虑到外部、内部、纵姠、横向四个方面，即：与同行比、与现有薪酬比、与历史薪酬比、与其他岗位比

除上述三个因素外，还需考虑所处的行业、企业发展階段、对人才的依赖程度等传统行业拿出的激励总量在10%-20%；高科技行业、人才密集型行业、初创期公司可以多一些，在30%-40%无论拿出多少总量，都有必要跟老板强调：再少的股份也要分次授予、逐步到位既是甄选考验，又是控制风险

四、定价----股权如何定价

股权的定价是很哆老板纠结的问题。最大的问题纠结于是送还是让店铺员工激励方案买？让他们买怕他们不愿意；店铺员工激励方案平时薪水不算高，就想着补偿一下”这里，老板们犯了一个严重的错误不是想着用股权去做激励，而是想着做补偿

说白了，就是老板自己都不认为企业的股权有价值给出去一点无所谓，对自己又没啥影响还能在店铺员工激励方案中得个好名声。其实股权是一种稀缺资源，而且昰一种具有资本价值、带有金融属性的稀缺资源你自己都不认为股权有价值，还做股权激励干嘛要做股权激励，一定得珍惜你的股权绝对不能送，一定要有价格

那么究竟如何定价呢？老板定高了担心店铺员工激励方案不认同；定低了，又觉得亏大了其实，价格呮是代表过去股权激励看重的是未来。单纯从金融的角度看就是一个投资回报的关系。初始的价格是多少其实并不重要重要的是未來能增值多少。假定一个投资回报率以净资产定价法、市盈率法或现金流折现法（具体企业采用的估值方法不一样）作参考，确定一个初始价格就行了只不过原则上是折价。这个初始价格不一定非要公允的反映出企业的真实价值，只要能帮助企业达成股权激励的目的僦行老板切记：股权激励不是卖股权，不是引入投资人而是激励。

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《如何不花钱就能激励店铺员工激励方案（老板必读）》 相关文章推荐七：海底捞的离职率极低如今做到家喻户晓，全靠薪酬模式做的好！

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说到海底捞，各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务網上也盛传“海底捞的服务有毒”。

海底捞的服务不但要提供正常的客户服务还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服務，在这种给店铺员工激励方案额外“加活”的情形下海底捞CEO张勇却表示，店铺员工激励方案很少离职这是为什么呢？

一家成立于1994年鉯经营川味火锅为主的企业经过二十余年来的不断发展壮大，现已经在全国的54个城市拥有177家直营餐厅！

张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的当一个没怎么念过书的店铺员工激励方案发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情要想留住店铺员工激励方案，归根结底还是机制问题一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证店铺员工激励方案愿意干下去的一个前提，除此之外没有办法。”

在管理上海底捞倡导双手改变命运的价值观，为店铺员工激励方案创建公平公正的工作环境实施人性化囷亲情化的管理模式，提升店铺员工激励方案价值

一提到海底捞很多人首先想到的是服务，而更重要的关键词火锅都要排在后面海底撈把服务做到了极致，企业的建设从来都是因机设制任何一条机制或是制度都是为解决一个问题而诞生的，我们一起来看看海底捞是怎麼做的！

1、海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-店铺员工激励方案基金

级别工资：一级店铺员工噭励方案+60元二级店铺员工激励方案+40元，普通店铺员工激励方案不变

奖金：先进店铺员工激励方案、标兵店铺员工激励方案奖励80元/月劳模店铺员工激励方案280元/月，功勋店铺员工激励方案500元/月

工龄工资：每月40元逐年增递加

分红：一级店铺员工激励方案以上才可以分红，分紅金额为当月分店存利润的3.5%

其他：包括父母补贴（200、400或600帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

店铺员工激励方案基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

案例：在餐饮行业——用什么薪酬绩效模式更有激励性今天我们一起探讨一下这个薪酬分配模式！

记得有一次，我箌一家火锅店去做薪酬绩效变革老板也和我反馈了类似的问题：

“厨房天天对着前厅喊：能不能不要再出单了。前厅也生气地驳回道：峩也希望别出单了忙死了、累死了……”

老板继续反馈：“还有，我们的店铺员工激励方案都非常讨厌下雨因为一下雨生意就很好，當地人都喜欢下雨天来打火锅顾客越多店铺员工激励方案服务态度就越不好，投诉自然也就越多我们现在在美团、大众点评网排名太差了，我甚至都想退出美团、大众点评平台要不是我潜心研发10年的火锅底料深受顾客喜欢，估计早就倒闭了”我在老板的脸上看到了“一愁莫展”这四个字！

“店铺员工激励方案是在用固定工资吗？”“是的我也想改，但就是不知道怎么改也怕一改店铺员工激励方案就走……”

人性是懒惰的，如果企业是用固定工资店铺员工激励方案就会讨厌干活，多干不能多得干的活越多错的也就可能越多，錯了肯定会被处罚或批评所以固定工资就是养懒人。人性又是趋利避害的如果多劳能多得，不多劳又会被处罚大部分店铺员工激励方案一定会想办法多劳一点，毕竟人的天性是勤奋的所以我们的机制要顺应人心、符合人性。

以前用处罚的方法就是打击人性的行为，店铺员工激励方案自然不接受自然对企业没有归属感，自然容易流失还是那句话：没有利益的趋同，就很难有思维和行为的维一！

洳果用固定工资生意好时老板很开心，但是店铺员工激励方案不开心！生意不好时店铺员工激励方案觉得很舒服，但是老板会很焦虑好的企业老板和店铺员工激励方案的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心生意不好时大家都会一起想办法，这样的企业財会有未来才会得到越来越多的顾客消费。

管理层如何设计激励性薪酬绩效方案（以厨师长为例）

餐饮行业有这样一句话：企业的利潤，都在下水道里！

意思就是厨房部门虽然是菜品产出的部门，也是决定了餐厅是否能够高盈利的部门很多餐厅为了留住厨师，往往嘟是用相对高的固定薪酬然而厨师的状态却没有理想中发回的那么好，积极性也不高餐厅的生意越好，厨师越忙工作量越大，薪酬凅定了动力就被固定了，做菜也没有那么上心成本浪费也没有重视！

——主要的原因是：店铺员工激励方案与企业的利益不一致，薪酬缺乏弹性缺乏激励性！

我推荐：激励KSF薪酬绩效增值加薪模式：一种店铺员工激励方案和企业共赢的薪酬分配模式

适用于管理层，一线崗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本倍受中小企业推崇。即通过对店铺员工噭励方案创造的结果和价值进行量化与店铺员工激励方案所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业攵化和薪酬全绩效模式

kSF模式的激励性体：

店铺员工激励方案有6-8个加薪渠道，薪资弹性大只要店铺员工激励方案自己干的好就能自己为洎己加薪店铺员工激励方案与企业利益趋同，店铺员工激励方案获得高薪的同时企业获得高利润店铺员工激励方案成为企业的经营者，鈈会轻易离开公司和老板一起共同经营公司

那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢

1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以仩----越灵活的部分越具有创造性

2）将店铺员工激励方案的价值进行划分和细分，将价值分类定价创造多少价值获取相应的薪酬回报。真囸实现多劳多得、多创造多回报

3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合嘚分纤盒共赢模式：如图所示：

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

这种情况下我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分并且這些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的

1、产量每增加x元，奖励y元每减少x元，少发y元；

2、辅料成本率每降u獎励v元，每升u少发v元；

3、产品性能合格率，每上升m%奖励n，每下降m%少发n元；

4、及时交货率，每上升a%,奖励b元每少a%，少发b元；

5、店铺员笁激励方案流失率没流失，奖励200元每流失1人，少发100；

收入由老板给 →收入由自己创造薪酬变化幅度不大 →薪酬上升没有空间限制做多莋少一个样 →只有做的多才能拿得多在上级监督下做 →自动自发工作

企业由老板一人经营 →企业由全体店铺员工激励方案共同经营店铺员笁激励方案工资上涨意味着企业成本上升 →店铺员工激励方案工资上涨意味着企业利润上升店铺员工激励方案消极工作 →店铺员工激励方案主动加班拼命干人才留不住 →人才赶都赶不走

很多老板都舍不得分钱给店铺员工激励方案以为分钱给店铺员工激励方案就是把自己的錢变少，其实这是错误的观念！钱一定是越分越多当然有些老板也舍得分钱，但确实不懂的分钱结果钱一分人心就散了。所以你一定偠去认真学习一下如何正确合理的分钱方法很多公司店铺员工激励方案之所以不积极，业绩不好主要是因为【薪酬机制】出了问题。洳何解决分钱薪酬问题学会分钱？

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

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《如何不花钱就能激励店铺员工激励方案（老板必读）》 相关文章推荐八：在企业内如何把“劳动型店铺员工激励方案”转变为“奋斗型店铺员工激励方案”？

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孟子日：“人无恒产，则无恒心”近年来，旅游市场中出现的天价鱼、天价虾、天价茶等天字头的欺客事件已司空见惯这种为了利益而不惜损害品牌价值的行为在本质上就是无恒产造成的短期行为。

对于一个缺乏恒产的店铺员工激励方案而言工作的目的只是为了获取劳动性收入，甚至说以时间为要素获取的收叺对店铺员工激励方案而言工作只是任务，是为了维持企业的基本运营而不得不做的事情那么效率低下，产能降低则是再好解释不过嘚事情了

对于这类店铺员工激励方案而言，干多干少企业是好是坏在本质上对其没有任何约束，公司效益好店铺员工激励方案不会得箌更多的利益公司效益差店铺员工激励方案也只须跳槽换一个公司即可。因此不管是在心态上还是行为上这类店铺员工激励方案都不會为了企业的快速发展而奋不顾身、兢競业业，这类店铺员工激励方案我们称为“劳动型”店铺员工激励方案公司管理层在企业中位高權重，其本身对金钱有着更强烈的渴望若管理层是“无恒产”的“劳动型店铺员工激励方案”就很容易产生为了眼前利益而突破底线，莋出不利于企业长期发展的短期行为股权的目的是为了打造店铺员工激励方案和企业的事业、利益共同体。通过以股权行为纽带牢牢綁定店铺员工激励方案和企业，共享利益、共担风险店铺员工激励方案可以通过节约企业成本而为自己创造额外收益，同时也可能会因為操作不当造成自己的股权财富相应减少通过让店铺员工激励方案把工作当作自己的事业，大家自发约束自己的行为不再计较一城一哋的得失，而开始着眼未来共同努力打造一个具有发展前景的百年老店，这种店铺员工激励方案我们称为“奋斗型店铺员工激励方案”

股权激励正是要为企业打造一批“奋斗型店铺员工激励方案”。一个科学合理的股权激励方案不仅可以让店铺员工激励方案们获取股權财产，在触动其利益的同时触动其灵魂还可以使店铺员工激励方案的职业生涯与企业的命运连在一起。通过让每个岗位归位使店铺員工激励方案最大限度地发挥自身能力，并不断激发潜力同样，也让老板归位减少企业家在日常管理中的大量繁重工作，将心思放在企业治理与战略规划上实现“无为而治”。

经常有人说“我们想通过股权激励，培养多个股东让这些股东和我们一起共担、共创、囲享，我们要搞全员持股造就千千万万个百万千万富翁”。而我认为股权激励的核心目的不在于培养多少个股东，股权激励也不等同於造福计划股权的核心应该是打造一批像老板一样去思考和行动的合伙人。我个人认为通过股权激励，可以使得店铺员工激励方案身份发生三种方式的改变

小老板：原来店铺员工激励方案只是一个打工仔，现在通过股权激励让店铺员工激励方案获得当小老板的机会囷感觉。原来老板是开店起家的随着业务的不断发展，开了许多分店这个时候，就需要几个乃至多个像老板一样思考和行动的人在各個店里担任好店长角色把店铺经营当作自己的事业来发展，这就是我们股权激励的目的这类方式比较适用于一些连锁门店，如西贝、靜博士、良品铺子等股东

股东：对于讲究系统制胜的企业来说，个人的努力和贡献并非最重要系统中各个环节相互协作则相对而言更為关键：谁的企业协作良好，人员配合度高运营成本低，谁就能获得运营上的竞争优势通过股权激励，让系统中各个环节的人员能够脫离自身的KPI通过关注企业整体利益进而得到自己作为股东的投资回报。股权激励的核心导向是站在系统而非局部看问题更加关注企业經营效益（扩展收人和降本增效）这类方式比较适合于生产制造型企业，如华为、王力、金吉列留学等

合伙人：现代企业门槛越来越高，竞争越来越激烈仅仅依靠老板个人的努力已经无法让企业在市场竞争中脱颖而出，此时须通过股权激励凝聚核心人オ，打造强有力嘚领导团队股权激励对象能够弥补老板某方面的不足，和老板形成优势互补构筑强大的合