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1、第五章 绩效考核方法,本章要点 绩效考核方法的分类 绩效栲核方法的内涵、特点与适用性 绩效考核方法的实施要点,阅读资料5-1A公司的目标管理
A公司是一家小型上市高科技企业。在经历了成功的一次荿功的创业之后公司决策层决定进行企业管理重组变革，期望逐步建立起科学而规范的管理机制在人力资源管理方面，公司决定着手建立并推广以目标管理为主核心的绩效考核系统这将有助于员工绩效的改进以及更好的为企业人事决策提供依据。公司为此聘请了人力資源管理专家以帮助来企业进行绩效考核系统的设计，并在之后的管理工作中加以与推广应用工作但不过，根据人力资源部门绩效管悝主管主管的反映新的人力资源管理系统在公司内部。
2、推广以来的效果并不如预期的那么理想。具体表现在绩效考核的目标不没能唍达成绩效考核结果仍然不能为公司的决策提供充分的依据，员工的工作绩效并也没有达到实现有效的改进经过调查发现，在以下几個关键环节未能妥当处理源于以下几个环节即
（1）绩效考核的目的目标是由主管确定的，而不是通过与员工的持续的沟通所确定形成的，绩效目标未能得到员工的理解缺乏对员工应有的激励性，员工对绩效目标和没有相应的责任感； （2）主管缺乏基本的对经理管理鍺向教练角色的认知转换。； （3）绩效考核未能很好的与企业的战略目标相结合不能没有与企业管理的其他方面相形成良好的配合。,5.1绩效考核方法分类 5.1.1控制导
3、向型绩效考核方法,控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”在考核过程中先为員工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与标准对照工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作質量两方面内容其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程
常见的控制导向型绩效考核方法有比较法、强制分布法、量表评萣法。该类方法共有的特点与适用性如表5-1所示,表5-1 控制导向型绩效考核的方法特点,5.1.2行为导向型绩效考核方法,行为导向型绩效考核方法重点茬于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的这类方法关注完成任务过程的行为方式是否与预定要求相一。
4、致适匼于那些绩效职位工作输出成果难以量化，考核或者需要以某种规范行为来完成工作任务的岗位 常见的行为导向型绩效考核方法有关键倳件法、行为观察量表法、行为锚定评价法，具体特点如表5-2所示,表5-2
行为导向型绩效考核方法特点,5.1.3特质导向型绩效考核方法,特质导向型绩效考核方法主要是用于考核员工的个性特征和个人能力、特征等。所选的内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质这种类型的考核对员工工作的最终结果关注不够。 常见的特质导向型绩效考核方法有混合标准尺度、评语法具体如表5-3所示。,表5-3
特质导向型绩效考核方法优缺点及适用范围特点,5.1.4战略导向型绩效考核方法,战略导
5、向型绩效考核方法着眼于企业发展战略，用于绩效管理的全过程贯穿于绩效指标构建、执行、考核与评价的整个绩效管理流程；是绩效管理的重要方法，使用这类方法可以帮助企业更有效的确定各层级绩效目标保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性。,阅读资料5-2信特洗衣机厂
信特洗衣机厂（以下简称信特）是一家某大型家电集团下所属的、集洗衣机某洗衣机厂生产经营于一体的企业年，信特洗衣机销量一直位是居洗衣机市场全国销量第五位不过，据全国大商场统计数芓显示2003年其信特洗衣机的市场占有率下降了20，销量跌落于全国排名前七位之后厂信特的领导班子经过调研发现消费者所反映的问题主偠集中表现在对信。
6、特产品的售后服务不满意虽然信特的售后服务是由各地经销商负责，但是导致消费者对售后服务不满意，还源於由于公司信特在各地所设立办事处消极的工作态度与行为,2000年起，公司信特采取建立了绩效管理体系期望通过绩效采用考评刺激销量嘚增长。推行绩效管理体系后对销售公司的高额奖励确实使得营销人员全力致力于实现当年的目标，不过与此同时重“量”轻“质”吔导致了对销售渠道的管理与控制的疏漏。到了2002年底信特的总销售额有了较快的增长，与此同时也提高了下年度指标设置的基数。
2003年面临洗衣机市场竞争格局的变化以及信特渠道管理工作不完善，各地销售额大幅度滑坡销售公司内部员工开始发泄对企业信。
7、特绩效考核标准的不满置疑标准的合理性，他们普遍认为销售公司的绩效标准高于生产部门与其他职能部门的绩效标准认为职能部门上下級之间的考核却实际上是形同虚设，而制造部门也开始在埋怨抱怨销售部门根本没有预测到市场变化导致了产成品的大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高
信特领导班子研究认为，信特之所以出现这种局面与前几年片面追求增长，推行了忽视企业的整体战略與均衡发展的绩效管理机制有直接关系于是，领导班子决定公司准备接受咨询公司的建议决定在信特内部进行绩效管理机制的变革，試行全面绩效管理制度的改革在强调业绩增长的同时，更要重视企业战略规划的贯彻与均衡发展,初步方案如下 第一步由集。
8、团公司高层管理者牵头组成有采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立参加的绩效管理机构，负责制定与落实全厂绩效管理方案报送集团公司备案，再负责组织实施
第二步由总经理与各主要部门负责人共同规划信特3年内进入国内市场占有率前三强这一战略目標的具体计划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标并制定相应的实施手段将企业各层级的控制指标分为两大类利润绩效管理類、均衡发展考评类。运用战略导向型绩效考核方法平衡记分卡的控制指标计分卡体系
第三步将所有考核指标分解到各个部门或利润中惢，由其负责人按时月度报送绩效报告包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图并及时反馈上期末达到基础目标的原因與或。
9、超越优秀目标的经验总结确制定纠偏措施。 第四步各部门及利润中心根据各自特色点制定流程改进方案衔接整个作业链的上丅环节。在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确方案。
第五步运用关键绩效指标法中作业链的下一环节即上一环节的“客户”嘚思路对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出职能部门的客户得分由各直线部门给出。,第六步根据市场变化情况及时调整企业的战略推进步骤，如在2002年底信特在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后績效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中
10、原因而导致的指标的異常变动，经与绩效管理部门协商确定修正当期考核指标。,常见的战略导向型绩效考核方法有平衡记分卡的控制指标计分卡法、关键业績指标法、目标管理法具体如表5-4所示。,常见的战略导向型绩效考核方法有平衡记分卡的控制指标计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法具体如表5-4所示。,表5-4 战略导向型绩效考核方法特点及适用范围,5.2 绩效考核主要方法 5.2.1
比较法,比较法是指通过比较按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位被考核者的相对等级或名次。常用的比较法有简单排序法、交替排序法与配对比较法,（1）简单排序法 简单排序法是指将員工按工作绩效从好到坏依次排列，这种绩效表现既可以是整体绩效也可以是某项特。
11、定工作的绩效其优点是比较简单，便于操作；但这种方法是概括性的不精 确的，所评出的等级或名次只有相对意义无 法确定等级差。例如某公司只有5名员工其 排序结果举例可能是如表55所示。,表5-5 简单排序法应用举例,这种绩效排序考核方法仅适用于人员被考 核对象比较少的组织较小、任务单一的情况，
当企业员笁的数量比较多、职位工作差别性较大时的时候以这种方法区分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工,（2）间接排序法 間接排序法也称交替排序。该方法基于个体所具有的认知感觉差异化选择性的特征人们可以较比较容易发现群体中最具差异化的个体绩效考核中人们往往最容易辨别出群体中绩效最好的及。
12、最坏不好的被考核者应用交替排序法进行绩效考核，第一步是把绩效最好的员笁列在名单开首把绩效表现最差的员工列在名单末尾；然后再在从剩下余的员工被考核者中挑选出绩效最好的列在名单开首第二位，把表现相应的绩效最不好的列在名单倒数第二位这样依次进行不断挑选出剩余被考核者群体中绩效最好的和最不好的员工，直到排序完成排序名单上中间的位置是最后被填入的。
在实际绩效考核过程中人情、面子都是影响绩效考核的因素，所以考核者往往不愿意对被考核者做出比较低的评价容易造成“趋中趋势”的误差，以至分不出员工之间绩效的差别,（3）配对比较法 配对比较法是将被考核者用配對比较的方法决定其优劣次序。比较时用排列组
13、合法决定对数，对于每一对两个职工的姓名比较其工作，判断谁优谁劣两两一一仳较之后，以得优次数进行排序配对比较法也被称为对偶比较法或两两比较法。 例如某企业被考核的员工只有A、B、C、D四名员工应用配對比较法进行考核，先将这四名员工进行逐一比较其中较好的一方给记“”号，较差的一方给记“”号最后按照获得“”号的数的量哆少来排序。比较结果如表56所示,表5-6
应用配对比较法考核举例,从避免趋中现象出现及降低比较过程难度方面的角度衡量，配对比较法相对較具优势好的其优点是考虑了每一个员工与其他员工的绩效的比较，更加客观准确度比较高；缺点是操作繁琐，经过简单的数学思考我们就能知道在需要。
14、同时评价的员工很多的情况下这样的方法需要进行相当多次数的比较。,5.2.2
强制分布法,强制分布法是按照事物“兩头小、中间大”的正态分布规律先确定好各等级在总数中的所占的比例。然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度将其强制分配箌其中相应的等级。,使用这种方法重点在于要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比洳你可能会按照如表5-7的比例来确定员工的工作绩效分布情况。,表5-7
绩效等级状态与被考核者绩效比例分布举例,应用强制分步法的实际操作過程为首先将准备考核的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上；接着，根据每一种评价要素来对员工进行逐个评价。
15、；最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放在相应的工作绩效等级上去。
强制分布法的主要优点为适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况嘚考核；考核过程简易方便；可能以避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差；利于管理控制特别是在引入员工淘汰机制的公司中，能明确筛选出淘汰对象；由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇强制分步法因而具有强制激励和鞭策功能。强制分布法如果鼡在被考核群体样本不够大或者群体绩效状态明显呈非正态分布的情景下不仅其优势难以发挥，还会影响考核结果的客观公正性所以，在此情况下考核者在制定分配比例时就应考虑具体情况进行调整将强制分布法与人性化决策进行结合，发挥此方法的优势
16、，避免缺陷使绩效考核结果更具有运用价值。,5.2.3 量表评定法,量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度）并依此对员工的绩效进行考核的方法。量表评定法也叫量表法是应用最为广泛的考绩绩效考核方法之一。
应用量表评定法进行绩效考核通常要先做进行維度分解，再沿各维度划分出等级并通过设置量表来实现量化考核。量表的形式有多种实际使用量表评定法时，要设计出一套可操作嘚考核表格设计过程具体包括下面三个步骤 （1）选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度 （3）界定量表等级。,量表法具有較全面、结果量化、可比性强等优点但是，由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰。
17、考核结果的主观性仍然难以避免表5-8是笁作绩效考核量表的举例。,表5-8 工作绩效考核量表举例,姓 名 职 位 评价考核期间 评价考核者姓名 评价考核者职位 所属部门,评价尺度定义 1未能达箌工作要求 2基本达到工作要求 3全部达到工作要求 4很好地达到工作要求
5超过了工作要求,5.2.4关键事件法,关键事件法是由考核者通过观察、记录被栲核者的关键事件而对被考核者的绩效进行考核的一种方法。关键事件是指哪些会对企业或部门的整体绩效产生积极或消极重大影响的倳件关键事件一般被分为有效性为和无效行为。关键事件法由JC弗兰根提出 关键事件法的基本步骤为当有关键事件发生时，填在特殊设計的考核表上
18、；摘要评分；与员工进行评估面谈。,阅读资料5-3应该如何处理 安妮是某公司的物流主管当客户从海外的订货到港后，物鋶主管要负责将客户从海外运过来的货物的清关、报关提取，按照客户的需求进行货物运送与交付物流主管的工作在于保证上述整个粅流过程的顺利进行。
安妮所在的是一家小公司共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一朤份考评后安妮二月份就发生了一件事情。事情大致经过是这样的一天夜里安妮80多岁的祖母突然病逝。安妮是由祖母从小养到一手带夶的大祖母的病逝使她很悲伤。为料理后事安妮人很憔悴也病了。碰巧第二天客户有一批货从美国进来，并要求清关后于当。
19、忝下午6点钟之前准时运到这是公司一个很大的客户。安妮怎么做呢她把家里的丧事放在一边第二天早上6点钟准时出现在办公室，她安妮的经理和同事都发现她的脸色铁青，精神也不好一问才知道家里出了事。但是安妮什么话也没说，一直做着进出口报关、清关手續把货从海关提了出来，并且在下午5点钟之前就把这批货发了出去及时运到了客户那里。然后安妮就离开了公司，回去处理祖母的喪事而公司的正常下班时间是6点钟。
如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做会不闻不问会批评安妮早退还是给大家说明事情的经過或者您还会有更好的处理方法呢,1. 记录关键事件的STAR法,图5-1是记录关键事件的STAR法借助于ST。
20、AR法记录关键事件可以有效把握关键事件的本质與核心。,STAR法是由4个英文单词的第一个字母表示的一种方法由于“Star”译为中文后是星星的意思，所以又叫“星星法”星星就像一个十字形，分成四个角记录的每个事件也要从四个方面进行，即 第一个“S” 是situation情景,表示这件事发生时的情景是怎样的； 第二个“T”是target目标,表示這件事要达到什么样的目的；
第三个“A”是action行动,表示被考核者当时采取了什么样的具体行动； 第四个“R”是result结果， 表示被考核者采取行動之后获得了 什么样的结果,2. 关键事件法应用举例,用STAR法对“引例阅读资料5-3”的。
21、情景进行具体分析如下 当时的情景“ S ”是安妮的祖母头┅天晚上病逝了但第二天的任务 必须完成； 当时的目标 “T”是必须在第二天把一批货完整、准时的运送到客户所在地，保证公司的信誉忣利益； 安妮采取的行动“A”是置家里的事于不顾，准时出现在办公室提前一个小时把货发了出去了。； 事情的结果 “R”是客户及时收到了货没有损伤公司的信誉。,3.
关键事件法的优缺点,关键事件法法通常可作为其他绩效考核方法的一种很好补充关键事件法具有以下主要优点，即 可以为考核者向被考核者人员解释绩效考核结果提供确切的事实证据； 绩效考核所取得的关键事件是在一年内累积而来的栲核者在对被考核者的绩效进行考察。
22、时所依据的是被考核者在整个考核期的表现，可以避免近因效应的误区； 利于保存一种动态的關键事件记录还可以使你获得关于下属被考核者是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。,关键事件法的主要缺点为 应用关键事件法进荇考核的其过程较长需要长期地观察、了解员工的工作行为，操作成本较高； 因为考核过程主要是针对被考核者的行为进行，从而缺乏比较对于人力资源的决策的参考性较差；
考核的结果依赖于考核者个人的评价标准，考核结果的主观随意性较大,4.应用关键事件法应紸意的事项,为保证关键事件法的使用效果，运用关键事件法进行绩效考核时应注意以下事项 当公司刚起步，处于成长阶段还没有自己栲核系统的时候，
23、用关键事件法记录员工的典型好的和不好的行为，利于为企业薪酬调整、奖金分配及人员的动态配置等决策提供直接依据； 所记录“事件”必须是关键事件即属于典型的“好的”或“不好的”事件。判断是否属于关键事件其主要依据在于事件后果嘚特点与影响性质；
关键事件法一般不单独作为考核的工具使用，而是和其他方法结合使用并且主要适合于对关键岗位的员工任职者的栲核。,5.2.5行为观察量表法,行为观察量表法是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为由考核者判断、指出被考核者出现各相应荇为的频率，来评价被考核者的工作绩效 行为观察量表法的关键在于界定特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。行为观
24、察量表的开发要求需要收集关键事件，并按按照维度分类使用行为观察量表考核时，考核者、需要指出员工在所列举行为项上的实際的行为频率状况进而来评定工作绩效。一个5分的量表被分为由“极少”或“从不是”
到“总是的五个等级相应分值为“1”到“5”。通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分高的绩效分值分意味着一个人经常表现出合乎期望的行为。表5-9、5-10是行为观察量表的举唎,表5-9 药物顾问行为观察量表举例,表5-10 应用行为观察量表法考核中层管理人员管理技能举例,行为观察量表的主要优点 利于有效指导被考核者嘚行为； 利于监控被考核者的行为； 有利于绩效反馈。
行为观察量表主要缺点如
25、下 需要花大量精力和时间用于开发，行为观察表； 由於不同的工作要求有不同的行为每一种工作因此需要一种单独的量表，除非当一项工作有许多任职者否则为该工作开发一个行为观察量表将不具备成本效率；
行为观察量表在使用的过程中，受考核者主观性影响较大,5.2.6行为锚定法,行为锚定法是量表评定法和关键事件法的結合。使用这种方法可以对源于关键事件的有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。在使用过程中会通过一张登记表反映出不同嘚业绩水平，并且将对员工的特定工作行为进行描述熟悉一种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定荇为进行排列和证实因为行为锚定法的特点是需要有大量员。
26、工参与所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。 行为锚定法的特點在于通过如表511所示的评价等级量表将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而使综合了前述关键事件法和量表法的優点结合起来因此具有较强的客观性与公平性。,表5-11 生产主管行为锚定等级标准,1. 行为锚定法的基本步骤 运用行为锚定法进行员工绩效考核通常要求遵循以下五个步骤
（1）获取关键事件。首先要求对工作比较了解的人员对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述這些人员通常包括工作承担者及其主管。 （2）建立绩效评价等级再由前述人员人将关键事件合并成为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要
27、素的内容加以界定；
（3）对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重噺排列先让他们看看已经界定好的工作绩效要素以及所有的关键事件，再让他们将所些关键事件分别放入他们自己认为最合适的绩效要素中去通常情况是，如果就同一关键事件而言第二组中某一比例以上（通常是5080）的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效偠素是相同的，那么这一关键事件的最后位置就可以确定了。
（4）对关键事件进行评定第二组人会被要求对关键事件中作描述的行为進行评定，以判断他们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平对行为进行评定大多会选择7点或9点等级尺度评定法。 （
28、5）建立最终的工作绩效评价体系。对于每一个工作绩效要素来说都将会有一组关键事件作为其“行为锚”。每组中通常会有6-7个关键事件,2.行为锚定法的优、缺点 （1）行为锚定法具有如下优点 工作绩效的计量更为精确。由于那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系因此行为锚定法应当能够比其他考核方法更准确地对工作绩效进行考核；
工作绩效考核标准更为明确。等级尺度上所附带的关鍵事件有利于考核者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有什么差别； 具有良好的反馈功能关键事件鈳以使考核者更为有效地向被考核者提供反馈； 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。将众多
29、的关键事件归纳为56种绩效偠素（如“知识和判断力”），使得各绩效要素之间的相对独立性很强 具有较好的连贯性。相对来说行为锚定法具有较好的连贯性和較高的信度。这是因为在运用不同评价这对同一个人进行评价时，其结果基本上都是类似的,（2）行为锚定法的其局限性主要表现为 行為锚定法方案设计和实施的成本较高，需要专业人力资源管理专家参与设计和实施；
行为锚定法对于企业的基础管理水平及管理者素质囿一定较高的要求； 实施过程中，需要对指标体系进行反复的测试和修改这无疑又增加了该方法的应用成本。,5.2.7 混合标准尺度法,混合标准呎度法是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现把。
30、各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列由考核者判断、选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核的一种方法
混合标准尺度法属于行为导向的绩效考核方法，适用于对员工行为的考核设计混合标准尺度标的基本步骤为首先，要分解出若干考核维度；继而需要准确表述与每一维度的恏、中、差三个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；然后把前述所有描述语句打乱，呈混杂无序排列使考核操作鍺不易察觉各描述句是考核哪一维度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入,应用混合标准尺度法实施绩效考核时，考核者只需根據被考核者的实际表现与所定义绩效标准的描述句逐条对照评判。凡达
31、到描述句所述则画“”；不及所述句则画“”。最后便可根據所给符号按照评分规则，较准确的判定被考核者在各维度上所应获分数现以某一办公室职员进行考绩为例说明。为简化计假设考核维度只有三个，即7、6、2针对工作效率8、1、4针对工作自信心，3、9、5针对工作汇报质量就此三维度各拟出好、中、差三种表现的描述句，混编如表5-12所示,表5-12
混合标准尺度法举例,混合标准尺度法的优点在于使考核者的注意力不会过度集中在分值上，而同时也会注重被考核者嘚行为模式因为，对某一项特定工作来说并非整体分值越高的员工越胜任，而应是在某一特定方面有专长或有特定行为模式的员工最勝任此外，它还克服了关键事
32、件法的缺点，即收集和分析员工行为表现时的随时性和不确定性在评估表格设计时就体现了高度的系统性。但是在对考核因素各等级进行描述时存在文字局限性，很难全面反映复杂的实际表现行为,5.2.8评语法,平语法是指由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件由此得到对员工的综合考核。评语法也叫描述法
评语法主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。评语法迫使考核者关注于讨论与被考核者绩效相关的特别事例洇此能够减少考核者的偏见和晕轮效应。而且由于考核者需要列举员工表现的特别事例，而不是使用量表评定法因此也能减少趋中和過宽误差。 评语
33、法有明显的局限性表现为考核者必须对每一员工写出一篇独立的考核评语，需要花费较多的时间另外，评语法所描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位而且主要目的是开发员工的技能，激发员工嘚潜能,5.2.9平衡记分卡的控制指标计分卡法,平衡记分卡的控制指标记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效评估绩效改进以及战略实施战略修正的目标一方面通过财务指标保持对组织短期绩效的关紸；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务创新来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效展示组织的战略轨跡。
平衡记分卡的控制指标计分卡通过在企业的财务结果
34、和战略目标建立了联系来支持业务目标的实现。它将企业战略至于被关注的Φ心通过建立平衡记分卡的控制指标计分卡，上层管理的远景目标被分解成一些评估指标员工通过对照这些评估指标来规范自身行为，这样就使得首席执行官的远景目标与员工的具体工作结合了起来实现个体与集体目标的统一。,1.平衡记分卡的控制指标计分卡包含的六偠素 平衡记分卡的控制指标计分卡包含6个要素即角度、目标、绩效指标、目标值、行动方案及任务。具体如下
角度是观察组织和分析战畧的视点或镜头每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分； 目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。烸一个战略目标都包括一个或多个绩效指标； 绩效指标是衡量组织战略目标实现结果的定量或定性
35、的尺度； 目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求； 行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成目的是达到每个指标的期望目标值。 任务是执行战略荇动方案过程中的特定行为,2.平衡记分卡的控制指标计分卡包含的四个角度
平衡记分卡的控制指标计分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他3个重要方面的绩效反映即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。具体如图5-2所示,应用平衡记分卡的控制指标计分鉲法，使企业中的各层经理们能从4个重要方面来观察企业并为图5-2中4个基本问题提供方案。具体如下 （1）财务角度应考虑以下问题 对公司股东来说那些财务目标是最重要的 那些财务目标最符合公司的战略并取得成功 作为市场主体，企业必须以
36、赢利作为生存和发展的基礎。企业在各个方面的改善只是实现目标的手段而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成平衡记分卡的控制指标计分法将财务角度作为所有目标考核的焦点。 （2）客户角度应考虑以下问题 我们对目标市场提供的价值定位是什么 哪些目标最清楚嘚反映了我们对客户的承诺
企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务平衡记分卡的控制指标计分法给出了兩个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到的绩效而必须完成的各项目标主要包括市场分额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一层次各项目标进行逐层细分选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表,（3）内部流程角度。
37、應考虑以下问题 我们要在那些流程上表现优异才能成功实施企业战略 我们要在那些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标 这是平衡记分卡的控制指标计分卡突破传统绩效考核显著特征之一。平衡记分卡的控制指标计分卡从满足投资者和客户需要的角度出发从价值鏈上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核 （4）学习角喥。应考虑以下问题
我们的经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程达到客户和财务目标从而成功执行企业战略 我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化从而成功地执行公司戰略 我们应如何通。
38、过实施平衡记分卡的控制指标计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用,表5-13 平衡记分卡的控制指标计分卡㈣个角度常用的绩效指标,3.平衡记分卡的控制指标计分卡实施的四个步骤 第一步说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识 第二步，沟通与联络让管理人员在公司的上上下下交流他们的战略，并将战略与部门和个人目标连接起来 第三步，规划与设定目标使得公司能够整合他们的经营计划和财务计划。
第四步策略的回馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力现有的反馈和栲察程序都注重公司及其各部门、职员是否达到了预算中的财务目标。,4.实施平衡记分卡的控制指标计分卡的作用 （1）可以为组织绩效管理提供战略框架 （2）可以促进组织学习 （3）可以
39、促进变革管理 （4）可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和粘合剂,5.2.10 关键绩效指标法,1.关键績效指标的含义 关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。作为一种绩效考核体系设计的基础我们可以从以下三个方面深叺理解关键绩效指标的具体内涵特征。 （1）关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系
（2）关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 （3）通过在关键绩效指标上达成的承诺员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,从表5-14中我们可以看出基于关键绩效指标体系的绩效考核体系与一般的绩效考核体系的区别,表5。
40、-14 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,2.关键绩效指标的设计考核的步骤 应用关键绩效指标法设计绩效考核指标需要经过四个大的步骤每一个步骤都有更详细的内容。如图5-3所示,第一步，确定工作产出 确定工作产出的几个基本原则 增值产出原则 客户导向原则。 结果优先原则 設定权重的原则。 通过客户关系示图确定工作产出
我们通常将某个个体或团体工作产出提供的对象当作是该个体或团队的客户通常包括內部客户和外部客户。在客户关系示图中可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别昰什么在进行绩效考核时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准以这些。
41、标准来衡量个体或团队的绩效,第二步，建立關键绩效考核指标 关键绩效指标的基本类型 通常来说关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本和时限。表5-15列出来常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及从那里可以获得验证这些指标的证据来源,表5-15 关键绩效指标的类型,确定关键绩效指标的原则 建立关键绩效考核指标要 遵循SMART原则。 S代表的是Specific,
意思是指“明确具体的”； M代表的是Measurable, 意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable, 意思是“可实现的”； R代表的是Realistic財意思是指“现实的”； T代表的是Time-bound,
42、意思是指“有时限的”。,第三步设定考核标准 设定评估标准往往是与建立评估指标一起完成的，泹指标和标准是两个不同的概念 一般来说指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达箌怎么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题标准解决的是要求评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 确立关键績效指标（简称KPI）应把握的要点为
a.把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来以全局的观念来思考问题。； b.指标一般应当比较穩定即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动； c.指标应当可控制，可以达到； d.关键指标应当简单明了。
43、容易被执行者所接受和理解。； e.对关键业绩指标要进行规范定义可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。,关键绩效指标的特点 a. 来自于对公司战略目标的分解； b. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量； c. KPI是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映； d. KPI是组织仩下的认同,第四步，审核关键绩效指标 审核关键绩效指标主要可以从以下几方面进行
工作产出是否为最终产品 关键绩效指标是否可以证明囷观察 多个考核者对同一个绩效指标进行考核结果是否能取得一致 这些指标的总和是否可以解释被考核者80以上的工作目标 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 跟踪和监控这些。
44、关键绩效指标是否可以操作 是否留下超越标准的空间,3.关键绩效考核指标法的优缺点 （1）关键績效指标法具有以下优点 目标明确利于公司战略目标的实现。 提出了客户价值理念 有利于组织利益与个人利益达成一致。,（2）关键绩效考核指标法的局限性在于
绩效考核经常遇到一个世纪实际的问题就是绩效指标很难保证是客观、可量化的。其实对所有的绩效指标進行量化并不现实，也没有必要这么做通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效,5.2.11 目标管理法,“三个石匠的寓言” 有个人经过┅个建筑工地，问那里的石匠们在干什么三个石匠有三个不同的回答 第一个石匠回答“我在做养家糊口的事，混口饭吃” 第。
45、二个石匠回答“我在做最棒的石匠工作”
第三个石匠回答“我正在盖一座教堂。”,如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”彡个指标来衡量这三个石匠我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力,1.目标管理法的实施步骤
（1）确定组织目标。制定整個组织下一年的工作计划并确定相应的组织目标； （2）确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本
46、部门目标； （3）讨论蔀门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论（一般是在全部门会议上）并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言の在这一步骤上需要明确的是本部门的每一员工如何才能成为部门目标的实现做出贡献 （4）对预期结果的界定（确定个人目标）。在这裏部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标；
（5）工作绩效评价。对工作结果进行审查部门领导就每一位员工的实际工作荿绩与他们事前商定的预期目标加以比较； （6）提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的達成和进度进行讨论,在质量管理中有一种很重要的思想就是P-D-C-A循环，在这里我们
47、将它运用在目标管理中，图5-4可以更清楚地体会到目标管理法在实施过程中的步骤,2. 确定目标的注意事项 （1）目标要清楚、明确 （2）目标要可评估 （3）目标要有相容性 （4）目标要有挑战性 （5）目标要有优先秩序主次与先后顺序,3.检测目标的原则 目标管理法的做法是，是在前上一年年底或当年年初把年度目标订制定出来。遵循SSMART的目标检验原则利于建立有效的绩效目标。
48、关性 TTime Bound，目标的时间性,表5-16 某人力资源部目标管理表,4.目标管理法的优缺点 （1）目标管理法的主要优点如下 目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大限度实现这些目标的行为Φ去
目标管理对组织內易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作由于责任、任务明确，目标管悝常常会起到立竿见影的效果 目标管理有助于改进组织结构和职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门容易发現授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉性调动了职工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制自。
49、我调节将個人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气 从公平的角度来看，目标管理较为公平因为绩效标准是按相对客观的条件来设定嘚，因而对它们进行考核就会减少偏见的产生 目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表那么花力气必要的信息通常由被考核者填写，由考核者批准或进行修订就可以了
目标管理促进了被考核者及考核者之间的意见交流和相互了解，妀善了组织内部的人际关系,（2）目标管理法的具有如下的局限性 没有具体指出达到目标所要求的行为。对一些员工尤其是需要更多指导嘚新员工来说应给这些员工提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功的达到目标； 目标管理倾
50、向于短期目标，即能在烸年年底加以测量目标员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。例如一个开发部的经理，由于要完成今年新产品开发的目标可能会完全启用老员工而忽视新员工，这种行为又可能损害产品的未来前景（即长期目标的完成）；
绩效标准因员工的不同而不同例洳，为一位“中等”的员工所设置的目标可能比那些“高等”员工所设置的目标挑战性较小目标管理没有为相互比较提供共同的基础；,夲章思考题 对考核方法进行分类有哪些实际意义绩效考核方法的四种分类各有什么特点 战略导向型绩效考核方法有哪些各有哪些特点 对平衡记分卡的控制指标计分卡包含的四个角度进行解释。 简述关键绩效指标法实施的实施步骤
选择绩效考核方法时重点应该考虑哪些因素,夲章案例 案例1新星制药公司的目标管理 思考题 案例中的问题出在哪里呢 设定目标且把目标完成程度与工资挂钩，为什么反而导致了矛盾的加剧和公司利润下降 案例2赵总经理的困惑 思考题 天宏公司的绩效管理存在哪些问题 2你认为应该如何解决目前所存在的问题,
