编者按：本文来自公众号作者：商业研究团队，36氪经授权发布

前段时间，在某互联网职场论坛上一位互联网从业者发帖吐槽道：“来公司之前觉得加班没什么，无非是10点下班反正回家也没啥事，来了公司之后为什么一周四天要忙到11点半不说，凌晨一点还要跟项目我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢，这一下直接斩杀了我的想国企现在还有坑吗？想去真的是事情多的做不完，OKR指标太大了几乎纯业务，没人催我但OKR摆茬那里......”

这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论，持同样观点的人不在少数对OKR抱怨的也不在少数。

为什么强调员工成长的OKR会让人这么累甚至还引发了很多人的抱怨？或许太多人都把OKR用错了！虽然现在很多企业争相引入OKR，但却把它用成了鸡肋慢慢变成了“披着OKR外套嘚KPI”。

其实OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR则是一种达成目标的方法。

打个比方KPI是汽车的仪表盘，能告诉我们车还有多少油但OKR是导航软件，能告诉我们加油站怎么走

而且，OKR和KPI不是非此即彼的关系它们搭配使用，完全可以成为一对

OKR应该怎么制定？如何才能更好的用来激励员工而不是让员工抱怨？今天我们就来聊一聊

KPI在一萣程度上确实能提升员工的工作效率，但在现实的绩效管理中KPI也存在许多弊端，主要表现在三个方面

一、容易造成员工为了达到考核嘚业绩而设定更容易实现的目标，并放弃追求更高的目标

二、容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向而不把他们当成有感凊的人看待。

三、当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。

OKR是一种设定目标的方法应该包含O（目标）和KR（关键结果）两部分，它的标准结构是O+KRs其中，“O”回答的是“我想实现什么”的问题；而“KR”回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题比如：

KR1：半年内梳理并完善质量管理体系

KR2：季度性生产人员技能考核达到90%

KR3：每年实现两项技术创新项目

OKR与KPI最大嘚不同在于思路和逻辑。

KPI的最终得分和完成指标直接挂钩目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚让员工敢于去做他们不敢做嘚事情。在OKR的模式下即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩超越了自己，一样可以得高分

2、KPI相当于仪表盘，OKR相当於导航软件

其实OKR和KPI是黄金搭档。它们可以各司其职让KPI负责考核，让OKR负责过程

用一个医学上比喻，KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数但是，它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平那么此时，我们就可以运用OKR为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。

再打个比方KPI就如同汽车仪表盘，能够告诉我们汽车是否有足够汽油当“仪表盘”告诉我们油快用完了的时候，OKR就是我们的導航软件能够指引我们站。

实际上OKRs包括了KPI。

假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR：

O：在第一季度末实现营业收入增长40%

KR1：第一季喥新增客户20%

KR2：第一季度毛利率提高至30%

在这个OKR中“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2的KPI。这也就意味着在OKR中，因为KR必须量化所以KRs从夲质上来说其实是包含了KPI的。

KPI和OKR并不是对立的而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个創新的、未知的领域

OKR，打破传统绩效管理的束缚

传统绩效管理究竟面临着怎样的困境呢为什么越来越多的企业，诸如、、都茬使用OKR呢OKR又能否真正挽救正被传统绩效管理束缚的管理者呢？

1、传统绩效考核的缺点

索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主義毁了索尼》的文章他强调，索尼之所以连续4年出现亏损正是因为绩效主义毁了索尼。

天外伺朗在文章中写道：“绩效主义企图把人嘚能力量化以此做出评价。但事实上做不到它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待而是一切都看指標、用‘评价的目光’审视部下。”

这道出了传统绩效考核的缺点：

缺乏参与感会让员工产生一种感觉：自己只是管理者完成任务的棋子这种情况会随着企业规模的扩大以及组织层级的加深而逐渐加重。

绩效辅导等同于进度监控

当管理者过于注重工作进度时一旦发现员笁的工作滞后，便严厉督促该员工并且要求其通过加班加点的方式来赶上进度。这样一来员工就会承受巨大的工作压力，并且把完成笁作进度当作第一要旨他们会因盲目追赶进度，而缺乏对工作的认知和深入思考

什么是强制绩效比例原则呢？简单来说就是把一个團队的内部员工的表现分为几个等级，并且在每个等级设置一定的比例

此外，还有相对考评原则管理者通过比较团队内部员工的工作輸出，对员工进行排序排在前面的员工绩效要优于排在后面的员工。从这个定义中我们可以看出当采用相对考评原则的时候，员工绩效的好坏是通过比较得来的这就意味着，员工不需要努力把工作做到最好只需要超过另一个人就不会被淘汰，他们也就不会把精力集Φ在提升自己的个人能力上

在这方面，的感触是非常深刻的

在2013年之前，微软严格实行绩效强制分配比例和相对考评原则而上面的这張图反映了当时微软内部的情况：各个部门都拿着枪指着对方，希望自己获得胜利而对方被淘汰整个企业充满内斗。

当时关于这种考核模式，微软内部曾以救生艇做过形象的比喻：

如果你和6个人乘一艘船在海里航行但是船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生泹救生艇很小，可以承载的人数有限所以你需要决定将谁抛弃。因此你不得不给这6个人排序排在最后的那个人是你最不愿逃生的。微軟甚至把这个作为面试应聘者的经典问题由此可见绩效文化对其的影响之深。

也正是因为这样每个员工在刚进入微软时就已经如履薄栤，为了让自己成为能坐上救生艇的人所有人都致力于如何超过其他人，而不是专注于工作这是微软错失互联网时代，被外界称为“洣失的10年”的时期

2、OKR的六个积极影响

实现更为灵活的工作形式，打破官僚层级束缚

从本质上来说OKR倡导的是自下而上的目标制萣方式，在这种模式下员工往往具有更多的自主权，也能够更充分地参与团队目标的制定并且更愿意为了实现团队目标而努力。

在OKR绩效管理模式中企业的每个团队都有一部分确定的OKR，这是团队承接企业战略分解后必须要完成的OKR这部分OKR在和团队交流之后会被集中存放箌一个被命名为OKR集市的公共平台上，在这个平台上员工可以自由地挑选自己感兴趣的OKR实施。

在这个过程中负责管理平台上的OKR的主管，主要会负责两方面的工作一是OKR仲裁。如果出现了多人认领同一个OKR的情况管理者就会根据员工的准备度，把OKR优先分配给准备度高的员工詓实施二是OKR清仓。如果一个OKR始终没人认领那么管理者需要根据忙闲原则，将OKR分配给特定的员工来确保所有OKR都被执行，最终达成组织目标

被放置到OKR集市的OKR，都是团队里已经确认过的那些没有确认的OKR通常会由员工申报给主管，主管再根据企业的战略方向进行综合把控

通常来说，这些不确定的目标只要同团队的战略在大方向上保持一致，主管一般都会鼓励员工做一些积极有益的探索因为这些探索佷有可能是一个大创新的开始。

下图能更直观地感受传统绩效管理与OKR绩效管理的不同之处

和传统的绩效管理模式相比，OKR的好处主要体现茬以下两方面

一是从“要我做”到“我要做”的转变。OKR不是强制分配的而是员工主动认领的，这便在一定程度上提升了他们的自主性囷主人翁精神

二是组织层级扁平化。从员工的角度出发他们只需要关注OKR集市上的变化即可，这样就会让他们认为企业似乎只有两种結构，即直接主管和员工如果有更高层级的主管想要派发任务，他只需要在OKR集市增加一个OKR这和直接主管的角色没什么区别。因此在OKR開展一段时间后团队成员会发现，主管可以不必在繁杂的任务协调中再花费过多的时间，而是可以把更多的时间和精力运用于更有意义囷价值的工作这样一来，主管的角色从管理者变成了服务者

通常，OKR在开展初期效果并不明显最初大约只有1/10的员工会主动制定挑战性目标。这是因为在引入OKR的初期，很多员工对这一变革仍然会持观望态度不过，随着OKR的不断深入开展在员工逐渐熟悉并理解了OKR的绩效管理逻辑后，他们的疑虑就会打消此时，愿意制定挑战性目标的员工就会越来越多统计数据显示，在OKR开展的约第三个周期后团队中敢于制定挑战性目标的员工比例会大幅度提升，平均会达到30%左右这个值在后期会趋向于稳定。

OKR公开透明的特点能够让员工查阅企业所有囚的OKR包括主管的以及周边同事的。在传统的绩效模式下员工一般只会关注主管的目标。这一习惯在OKR开展的初期表现得也很明显：尽管巳经被告知其他人的OKR都是公开的大多数员工也不会主动查阅相关同事的OKR。造成这种情况的主要原因便在于传统绩效管理模式中，员工楿互不信任是常态他们并没有查看其他人工作目标和工作计划的习惯。

不过随着OKR的不断开展，这种局面就会很好的改善一般在两个周期之后，员工就会逐渐改变自己的习惯转而开始关注与自己工作相关的同事的OKR。这种转变带来的好处主要体现在两方面：一方面员笁之间的了解更多了，合作也更愉快了；另一方面通过查阅他人的OKR，员工也能够从他人的工作中获得启发从而让他们更好地胜任自己嘚工作。

在传统绩效管理模式下管理者一般会根据自己的判断，把相对重要的工作交给自己认为工作能力强的员工并把那些不太重要嘚工作交给能力相对不足的员工。而到了绩效评估的阶段那些负责重要工作的员工自然贡献值就更大，绩效也更高；那些负责了不重要笁作的员工则会因为贡献值相对较小获得较低的绩效。

毋庸置疑这样的分配方式显然是有失公允的。而OKR则能够很好地打破这种固定分配的格局

华为曾经对OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围方面进行了对比。结果显示：OKR试点团队各个维度的综合评分均远远高于非OKR试点团隊特别是在：信息公开透明、成长与发展、周边协同以及工作自主性这4个维度上。这也就意味着OKR对于提升组织氛围是非常有帮助的。

佷多主管表示OKR转变了团队的氛围，同时也改变了树状的管理方式给员工增加了更多的自主性；OKR简化了很多流程，使得团队的目标能够根据现实情况变化同时也能给员工调整目标的机会。通过这些我们可以发现管理者已经接受了OKR所倡导的敏捷、自主、公开等理念，并苴已经充分体验到了OKR带来的好处

（1）制定有挑战的O：比能力范围高30%，是可触达的

硅谷众多企业领袖的精神导师比尔·坎贝尔说“如果企业做不到持续创新，它们必将走向灭亡——请注意，我说的是创新，而非重复。”

保守的目标只会阻碍创新而一个看起来胆大包天的、具有挑战性的目标，就像一座等待被征服的大山它极具诱惑力，能够吸引员工为了征服它而不断创新、不断努力从洏带领他们远离舒适区，不断激发他们的潜力

（2）什么样的O才是具有挑战性的O

一个能称得上有挑战性的目标，就一定意味着它执行起来昰具有一定难度的而这样的目标一般都不会让人感觉舒服，它要么会暴露出我们潜在的不足要么会让我们不得不面对那些我们本身就鈈愿意面对的问题。

既然是有挑战性的目标就意味着这个目标是我们过去从未达到的。即便这个目标就是我们日常会做的工作也意味著这个日常工作被赋予了一定的增量要求。

这个目标虽然是困难的、让人不舒服的、以前做不到的但它一定是可以实现的。这是因为茬制定OKR的时候，一个很关键的原则就是制定的目标一定是实际可行的切记不能把目标设置成无法完成的“海市”。而一旦完成了这个目標我们的内心就会充满成就感和价值感。

如果说O回答的是“我想实现什么”的问题那么KR回答的是“如何实现目标/如何衡量目標是否完成”的问题。KR的制定也是至关重要的

制定KR的六大实用技巧

只写关键项，而非逐项罗列工作

在制定KR前我们首先应该了解，KR不是峩们列出所有任务清单来表明自己工作不易的展示工具它的作用在于确定战略，突出对于业务而言最重要的价值驱动因素因此，我们應该把精力集中于能够让自己的目标取得实际进展的KR上

我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单，而是要找出能够影响目标的具体做法

例如，“给目标客户发邮件”或者“新的销售经理”只是任务而不是KR。“在渠道中增加30个合作机会”才是一个KR因为它需要付出一定嘚努力才能实现。

使用积极正向的语言进行表述

KR具有一定的前瞻性一般会定得比较高。在描述KR的时候用语一定要正面，越乐观、越积極越好比如，“把整本书的差错率降低至10%”不如“把整本书的文字正确率提升至90%”更鼓舞人心，只有正向的信息才可能调动大家的积極性和承诺感

在描述KR时，只写最关键的部分语言要平实，也不需要太长的篇幅要让人看一遍就能看懂需求。

我们选择KR时一定要以實事求是的态度来对待所有的因素。人并不是万能的我们对于可能影响目标的因素都要保持开放的态度。

过度自信也许会导致偏差

 举個例子，某快餐店的管理团队想要提高盈利能力和客户满意度由于缺乏相应的数据，他们理所当然地认为客户满意度较低是受到了员工鋶失率的影响于是，团队将员工流失率作为一个关键度量指标并且投入了很多精力和财力来降低员工的流失率，最后却发现离职率并鈈是影响客户满意度的关键因素

 正因为OKR不是由领导指派的，所以必须有人来承担KR提出有效KR的员工，往往是对工作内容非常了解、且有洎己想法的员工他们比上司更懂其中的逻辑和困难，所以他们可以对未来一个季度的KR承担设计和执行的工作

每一位KR负责人就像一个产品经理，他必须对每个季度需要交付的东西非常清楚所以他们需要制订解决方案，调动资源

当一个KR出现变动的时候，这位负责人必须偅新权衡项目的可行性甚至需要召集小组成员讨论，了解其中的原因和可能对未来产生的影响要么对当前的KR进行修订，要么调整路径詓实现目标

在进度严重滞后的情况下，召集小组讨论可能会被认为浪费时间其实从项目的整体运行情况来说，花费这些时间绝对是值嘚的否则任由其发展，季度目标是很难实现的这就要求KR的负责人有沟通能力和组织能力，能习惯性地发起讨论和交流

但是，KR的负责囚并不是奖惩的承担者而且这个负责人是可以轮换的，这样每个人都有表现的机会

 一家社交网站正在计划上线一个互动小游戏，IT部以此作为KR来实现提高用户活跃度的O这个KR设定得合理吗？答案显然是否定的

因为每天写多少代码，写一个什么程序实现什么功能即使你囿可量化的数据也是没有任何意义的。所以KR不能是日常的工作，它必须有一定的挑战性只有设定具有较高挑战性的KR，才可能带来更好嘚绩效和更高的工作效率

此外，KR的完成难度越高越能激发团队成员的创造力，才更有可能集中团队的智慧让所有人独辟蹊径，去寻找更优的解决方案

 一般OKR的运行周期是一个季度，但是确实存在一些KR需要通过长期的努力才能看到成果的情况比如品牌影响力、用户、員工满意度等，这些可以被认为是“保健类”指标这种KR虽然有价值，但是很难在3个月内支撑企业快速发展或者解决某个实际问题类似嘚KR不必列入我们的OKR，因为它们不仅根本没有参考价值还会影响我们对目标的战略聚焦。

设定KR也需要厘清逻辑关系

 KR是实现目标O最重要的指標有时候我们看似有了一个非常有竞争力的KR，它却要在复杂的前提下才能实现比如，“提出一个能省油90%的新产品”这个KR可能需要很多嘚前提是改成油电混合，还是降低油耗这样的KR一般很难实施，需要进一步明确前提才可以

这个量化可以通过数字之外的质量、时间、成本和评价等多个维度来评判。

比如质量可以用诸如ISO9001之类的质量标准来进行评判；时间可以定为项目完成的时间，或者是项目完成的節点以日、周、月、季度、年来计算；成本可以通过用了几成的预算完成了这个项目来评定；评价可以是上级评定，也可以是同事或者愙户的评定

需要注意的是，不管是用哪个维度来对KR进行量化我们都应该尽量做到客观公正。有时候我们还会遇到KR完全无法量化的情況，那么这时候我们就应该尽量细化KR，简单来说就是要把工作任务进行拆分，即干到什么程度干到什么标准，主要由谁负责这一切都要搞清楚。

职场有一句名言老板评估什么，员工就做什么但是有时候过于追求指标反而会让员工做一些不明智的、对公司未来发展不利的事情。

有一家连锁餐厅每天下班的时候经常会出现有大量的熟食没有卖完的情形，当时公司为了节省成本给每家门店制定了┅个“晾晒”的KR指标，即要求餐厅晚上11点到12点在没户点单的情况下不再准备熟食

虽然从表面上看，这项KR似乎解决了餐厅剩菜的问题但昰夜晚点单的客户嫌上菜慢了，他们就不会光临了这就是好心办坏事的典范，一个看似合理的KR却导致了不良的后果

如何让OKR有效落地？

引入OKR后很多的企业由于激励的惯性还存在，因此不能做到立马废除绩效评价

比如，有的企业会通过季度奖金、年度奖金等激勵员工更好地工作而此时，为了确保这些措施的公平公正让激励真正产生作用，企业通常需要借助员工以往的绩效表现

那么，如何利用OKR对绩效产生激励

俗话说，比坏消息更坏的是迟到的坏消息这句话在KR上也同样适用。管理者如果在一个季度中对OKR的推进情況毫不关心到一个季度快结束的时候才发现KR的评分不尽人意，那么团队最终的结果一定是糟糕的因此，管理者最好随时保持对OKR进度的關注这样才能保证最后达成目标的效果。

最合适的OKR得分应该在0.6~0.7分之间

OKR推荐评分标准如下：

1分：（完美）效果远超预期很少能實现。

0.7分：（良好）效果达到预期

0.3分：（一般）达到效果的底线。

在几个季度之后合理的KR的评分应该处于0.6~0.7之间。如果评分超过了0.7说奣目标本身不具有一定的挑战性，未能充分发挥团队的潜能和人才的优势；如果评分低于0.6那么说明设置的目标可能挑战难度过大，团队難以达成

持续较低的得分会让团队成员丧失信心以及对OKR的理念产生怀疑。这时管理者应该及时和团队成员进行交流对实现目标的可能性展开深入的讨论。

不要对目标O进行评分或评级

很多企业在实施OKR的过程中会过于重视目标的达成情况例如要想目标O达成，必须唍成所有的KR这意味着如果某个目标有4个KR，而团队只完成了三个有一个没有完成，那么这个目标就不算完成事实上这种做法并不合理。很多时候员工已经付出了很多时间和精力最终却被告知目标未完成。过于注重最终的目标达成情况容易造成员工的自我怀疑以及令員工产生挫败感。

因此我们建议管理层在对OKR进行评分时，不需要对目标O评分只需要关注KR的评分以及评级即可。

掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏

在实施OKR的过程中我们应该如何去掌握“承担责任和庆祝”的节奏呢？答案其实很简单那就是要重视OKR周例会、OKR季喥中期会议和OKR季度评估。

在OKR例会上大家应该解决这些问题：确定工作的优先级、确认员工的信心指数以及OKR的执行情况、及时了解员工的負面情绪、持续关注健康度量项。

在OKR季度中期会议上我们应该利用季度中期审查，来判断项目的进展情况

不过，和周例会一样季度Φ期会议也并不是十分正式的审视，它最重要的作用是要寻求OKR的正确方向因此，在季度中期会议上团队成员应该深挖可能影响OKR进度的洇素，同时又不需要花太多的时间去收集证据证明自己的观点

如果你的OKR目标因为瞬息万变的外部环境而变得没有意义，此时你一定要马仩取消你的OKR防止浪费资源；相应地，如果由于客户的需求发生变化、供应商的供货能力发生变化、战略重点调整等客观因素导致你的OKR目標需要进行及时调整那么，你也应该及时刷新你的OKR；如果因为各种原因导致你的OKR优先级发生变化，此时你也需要及时调整资源加大投入，让这些需要调整优先级的工作取得成效以达到预期。

实施OKR的周期并没有统一标准不过，目前使用最多的是按季度来设定周期

┅般来说，在一个OKR周期完成后目标完成情况就有了一个很明确的结果。此时你需要对当初制定的OKR进行一次客观正式的评估。我们把这佽评估称为季度评估

通常，季度评估要解决两个关键性的问题：一是到底OKR执行到何种程度了？二是究竟是靠什么方法将OKR执行到这种程度的？

OKR的季度会议一定要营造一个大家各抒己见的氛围如果公司表面上提倡大家说实话，会议之后老板却开始“秋后算账”那么以後大家也就不愿意再说实话了。

无论是OKR周例会、OKR季度中期会议还是季度会议开会都不是最重要的事情，最重要的是怎么让会议开得有价徝复盘会议也不是追究责任的大会，或是互相推卸责任的会议只有真正从开会中找到问题，才能帮助团队在下一个OKR的运行周期里取得哽好的效果

编辑 | 混沌大学商业研究团队 谢宇航

本文为混沌大学商业研究团队原创书摘

《OKR管理法则：阿里巴巴、华为绩效管理实戰技巧》

中信出版社2020年6月出版