头图来源 | 哪吒汽车

　　这里是未来汽车日报策划的专访栏目《BOSS说》。2022年，第二波新造车创业浪潮加速落地，自游家NV、问界M5、集度首款车型接连问世；“蔚小理”频繁发力，蔚来ES7、理想L9、小鹏G9围攻中大型智能纯电SUV领域，新能源汽车市场进入百家争鸣的春秋战国时期。蔚来创始人李斌曾预计，2025年将迎来智能电动车决战之年。在此之前，众车企暗自蓄力。我们将以“蛰伏春秋”为主题，与诸位新能源车企的BOSS聊一聊，如何备战2025。第三期，我们采访了哪吒汽车联合创始人、CEO张勇。

　　采访正值五一假期第一天，对于被困在上海家中的张勇来说，和大多数人一样，这都是一个特殊且从未有过的体验。改变是巨大的，过去几十天，家里成了张勇的“临时指挥中心”，通过电脑和手机，连接着整个公司7000多人的团队。

　　疫情下的生活难免受到影响，但对于一家公司的掌舵者来说，前进的步伐绝不能轻易被打乱，往日高强度的工作节奏依然充斥着居家办公的每一天。在与未来汽车日报的对话中，谈及哪吒的成长与规划，张勇言语间仍时刻保持着清晰的目标感。

　　过去一年，因为销量和排位的变化，哪吒汽车成为备受瞩目的焦点，连带着被推向台前的，还有此前很少出现在聚光灯下的哪吒汽车联合创始人、CEO张勇。　　因疫情受限的生活，同样影响到了整个车市，不过造车新势力每月第一天发布上月交付量的惯例却未中断。采访完的第二天，哪吒以8813辆的成绩位居排行榜第三名，但闯进原本稳固的头部阵营这件事，对哪吒而言，已不再新鲜。

　　“80分还是有的”。对于这个逆袭的故事，张勇打出自己心中的分数。虽然他多次强调，坐上销量比拼的牌桌并非是哪吒的目标，但对于仍在发展初期的新势力来说，规模仍是资格赛的评判标准之一，也代表着各家阶段性的突围结果。

　　不过对于成为哪吒掌舵者这件事，在张勇身上，并无太多跌宕起伏的剧情，其职业生涯也都始终围绕着汽车。在加入合众汽车之前，张勇经历了奇瑞新能源的从无到有，也带领着北汽新能源解锁了10万辆的年销成就。

　　过往的成绩成为其行走江湖的利器，也让张勇决心跳出舒适圈开启一段新征程。当清华的老同学、哪吒汽车创始人兼董事长方运舟递来橄榄枝后，两人一拍即合，“我在原来的单位做到年销量10万台，我觉得该做的事情基本上都做到了，很快就决定过来（合众汽车）。”

　　因为他的到来，原本并无太大声量的合众汽车开始重塑品牌，作为“资深漫画迷”，张勇将自己的兴趣爱好渗透进公司的企业文化中，代表着勇敢无畏，不认命的哪吒汽车顺势而生。新的活力也逐渐渗透进公司的每个角落，就连哪吒的办公楼内，会议室的命名也都取名为太乙真人、殷夫人、姜子牙、敖丙、李靖、哪吒等。

　　当原本500多人的团队扩张到7000人左右的规模，身处战场中的张勇虽然频频迎来销量捷报，但也要时刻警醒着水下无法清晰预判的暗礁。在张勇眼中，如今刚刚迈过万辆的成绩，“距离未来每年50万、80万的目标还是差得远。”

　　更不用说，定位大众市场的哪吒，如今也要凭借依托全新山海平台打造的哪吒S向上发起冲击，争夺更大的市场。

　　在张勇看来，此时最大的挑战是自己，如何把自己设定的目标、计划完成好，服务好用户，紧盯用户，才是最核心、最根本的问题。“如果只看竞争，你就会越来越焦虑，你的动作就会变形。所以我觉得还是按照自己既定的策略往前走，至于未来谁是竞争对手，打完这一仗再说。”

　　以下是张勇与未来汽车日报的对话：

　　从职业经理人到企业掌舵者

　　Q：和之前在传统车企的经历相比，加入哪吒汽车有哪些改变？

　　A：我觉得有两个最大的不同。第一是危机意识变重了，原来是职业经理人，考虑更多的是今天执行、战术层面的事情，但到了创业公司，最重要的任务是建立目标找方向，不能走偏，所以明后天的事情要想得多一些。

　　第二个就是心态的变化。之前边界外的事想的少一些，后面有集团，上面有领导，他们可以提供帮助和支持。现在是主人翁，找资源、建团队什么事都得想，只能是自己往上顶。

　　Q：身份改变之后，你觉得有哪些挑战？

　　A：我觉得挑战有两个。第一个是现在的竞争关系，无论是现有的成熟汽车品牌还是新势力品牌，在中国都会存在很强的竞争关系，所以视野和格局都面临着挑战，要变得宽广一些。

　　第二个是知识结构绝对要变。原来我们很少去关注芯片、软件、互联网行业。现在车慢慢成为一个智能终端，就得往这个方向思考，怎么让自己的产品更有竞争力。

　　Q：作为哪吒汽车创始人，方运舟董事长当时邀请你加入的过程是什么样的？

　　A：我们是大学同学也是同事，他开始创业的那几年，我们一直有交流，情况都比较了解。并且我们对行业的认知也比较相同，我觉得这是一个好机会，属于一拍即合。当时他有一句话很打动我：你能不能自己来建立一个消费者认可，能够改变生活、能够创新行业的品牌。

　　Q：如何评价彼此？

　　A：我觉得应该是最佳搭档了，相信他也认可这句话。在这么多的创业公司里，我认为董事长和CEO配合默契、关系和谐，我们肯定是其一。

　　创业还是挺折磨人的，有无数困难等着，在一些至暗时刻能不能守得住，能不能在微光中找到方向，第二天还能不能爬起来继续战斗，需要很坚韧的心态，他具备这个素质。

　　再有就是包容和宽广的胸怀，像我来之后，经营上的事他也挺放手。实际上企业经营的一些目标是有风险的，一步踏空可能就走向了万丈深渊。他能够信任支持我做决策，到现在为止，在方向性目标线上，我们没有任何不同的意见。

　　并且我也向他学习，作为CEO，和下面的副总对接不能越位，这就需要你招一个好的人，然后你得信任他，然后充分放手让他去干，这个内核还是包容。大的胸怀、格局，这些还是挺让人敬佩的。

　　Q：给品牌命名哪吒，这个决策过程是怎么样的？

　　A：我加入时，还没有产品推向市场，公司名字是合众，听起来也挺好，但是作为品牌，有点平淡没有锐度，很难记得住。当时想来想去，想到了哪吒，哪吒年轻勇敢无畏，敢打破常规，不认命，跟我们创业公司的精神内核比较契合，而且这个名字在中国大家应该都知道。也想过悟空，但是已经被别人注册了。

　　Q：从500人到现在7000多人，你们是如何搭建团队的？

　　A：招人建团队是我最重要的工作之一。汽车是一个比较严谨的行业，它涉及到乘客和行人的生命安全，需要流程和规范，所以找团队时，汽车行业经验非常重要。不过渠道、商业模式上需要有一些创新，所以我就要思考哪些岗位需要传统人才，哪些岗位要招一些跨行业的，比如科技、互联网。团队需要一个复合型组合模式，根据不同的岗位，招不同的人。

　　Q：对于看中的求职者，你会怎么去说服对方？

　　A：约着当面谈，一次不成，多谈几次，用企业精神、薪酬、事业来打动人。谈过最多的有四五次，但是后来没成的也有一些。

　　Q：现在直接跟你汇报的有多少人？

　　A：现在公司十个左右的副总，都向我直接汇报。我自己考虑更多的，一个是战略规划，包括公司的市场定位、业务定位、产品规划、营销规划都必须亲自上手，给公司定规划、定方向、定目标。第二个就是组建团队，包括核心的高管和骨干人才。第三个就是找资源，比如说找资金，找一些重要的合作伙伴。

　　在跑动过程中瞄准，开枪

　　Q：去年哪吒月交付量首次进入新造车前三名，当时你的想法是什么？

　　A：这个跟我们预期规划比较符合，因为哪吒定位大众市场，当时第一款车是哪吒U，15万左右，第二款车哪吒V是6-8万，产品竞争力够，渠道建设、营销规划也稳步推进，业绩自然而然就能够得到。

　　不过我也不认为做到前三就有多厉害，目前新能源汽车渗透率还比较低，哪吒月销量才刚过万，距离未来每年50万、80万的目标还差得远。

　　Q：有没有给哪吒订制一个进入新势力前三的时间表？

　　A：没有。刚开始哪吒不太关注排名，只不过后来发现大家都在做排名，业内也比较关注，所以我们才觉得应该到里面排一排，让大家都知道哪吒。

　　Q：进入前三会有压力吗？担心有一天又掉下来？

　　A：目前我们工作做得比较扎实，就像竹子生长一样，头几年可能是往下长，根扎得很深，后面才是快速往上长。我们只要把产品、技术、质量、成本、控制、渠道、服务做好做扎实，我觉得结果一定不会太坏。我对未来还是抱有很高的期望，还真没有特别的焦虑。

　　Q：去年7月你发微博说“在跑动过程中瞄准，然后开枪”，你认为现在哪吒命中了几环？

　　A：80分应该是有的，在跑动中调整策略和方向，这就是我们企业的生存之道。到目前为止，我认为还没有踏空过一步，也没有重大失误。

　　Q：今年哪吒的跑动速度会提速吗？

　　A：还是照着既定的目标，按部就班往前推进，没有加速，也没有减速。第一个是海外市场的开发，先把泰国，东南亚市场做好。第二个动作就是把哪吒S成功推向上市。最后在智能技术方面，在山海平台上，我们在做第二款、第三款车型的开发，会在明后年相继推出。

　　战术层面，在营销、传播、生产、供应链上可能有一些调整，那是正常的。总体的战略规划、业务目标和计划，没有做大的变化和调整。

　　汽车行业是一场马拉松比赛，不是百米加速，所以我们要坚持长期主义，把事情想清楚、把目标定好，然后按照既定的规划往前跑。

　　“进城”与“出海”

　　Q：目前哪吒汽车还有哪些正在改进的？

　　A：第一个是我们想做海外业务开发，但人才储备，对海外市场的研究和认识，以及用户的了解和服务，还需要继续强化。第二个是对下一代技术平台的研发，我们还需要加大力度，哪吒汽车会把原来的智能技术跟随策略调整为局部领先策略，看能不能在整个行业实现领先。

　　Q：有人会质疑在路上看到哪吒的数量低于蔚小理，目前哪吒的销量结构是什么样的？

　　A：目前哪吒的主要市场在一二线城市，这部分的销售占比已经超过三分之二，剩下的在三四五线。消费者觉得在路上看到哪吒比较少，我认为跟北上广深比重稍小有关。下一步我们将结合哪吒S的上市，重点开发北上广深一线城市。

　　Q：“进城”是哪吒今年的主要任务，占比多少才算达到目标？

　　A：我们不是很看重占比，看重的是哪吒S上市之后的表现。因为它的价格在20-30万之间，如果在这个价位我们能做到月销1万，那“进城”这个目标就算圆满完成了。

　　Q：出海的第一站为什么选择东南亚市场？

　　A：东南亚市场跟我们现有的产品契合度还是非常高的，今年面向海外能推出的产品是哪吒V，哪吒U也在开发过程中。哪吒V作为10万元以内的产品，我认为在东南亚市场会有很强大的生命力，而且离中国比较近，未来本土化生产CKD渠道服务和建设，包括人员的管理都会更容易一些。

　　目前来看，东南亚市场对我们的产品接受度非常高，我相信会有一个不错的结果，可能还会超出预期。第二步我们要进军欧洲市场。

　　Q：对海外市场的销量预期是多少？

　　A：我们规划是到2026年，实现年销量达10万辆的目标。

　　未来谁是竞争对手，打完这一仗再说

　　Q：对于2025年各家都设置了一个现在看起来比较激进的销量目标，哪吒的目标是50万，你认为想要实现都有哪些挑战？

　　A：设定一个高目标，然后取得一个比较好的行业地位，这是下一场竞争很重要的指标。但销量目标只是一个数字，它代表着你在行业中的排次，最终决定成就的，还是规模经济。靠产品、靠服务，让消费者接受这个品牌，与此同时，还要将成本控制住。这个目标可能还会向上调整，目前不方便透露这个数字。

　　Q：今年从动力电池到零部件，车企都面临着很大的成本压力，除了调整价格，哪吒还会有其他办法去缓解吗？

　　A：原材料零部件价格的上涨不能都转嫁给消费者，企业得自己消化一部分。所以还是要挖掘企业潜力，把自己的经营做好，最大化减少原材料和零部件成本上涨带给用户的购车成本压力。

　　Q：接下来会保持怎样的产品节奏？

　　A：我们会以每年一款新产品的节奏来服务用户，海外的产品线基本上会比国内产品线晚上市半年到一年，按照这个节奏来推进。

　　Q：王兴曾经判断未来国产汽车品牌的存活率会很低，你怎么看行业洗牌？

　　A：时间线如果再放10年、20年，我觉得这个话部分正确，因为未来行业肯定需要整合，兼并重组淘汰。但近三五年属于快速发展期，现阶段用户需求太多样化。机会多，所以不断有新进入者，企业内部也会加速创新转型。但这个赛道不是赢家通吃，春秋战国之后，什么时候一统天下，整个市场就剩个10家、8家，可能需要10年、20年才会显现出这个局面。

　　Q：近两年仍有很多新玩家涌入，哪吒最大的对手是谁？

　　A：这个时候最大的挑战是自己，把自己设定的目标、计划完成好，服务好用户，紧盯用户，这是最核心、最根本的问题。如果只看竞争，你就会越来越焦虑，你的动作就会变形。所以我觉得还是按照自己既定的策略往前走，至于未来谁是竞争对手，打完这一仗再说。

　　Q：哪吒定位大众化市场，但智能化的投入成本都比较高，未来如何平衡配置和成本？

　　A：智能技术方面，我们正在加速从原来的跟随策略向局部领先策略调整。未来三五年内，这些技术在整个行业应用会加速，能够为整车产品提供更好的用户体验，用户也会越来越关注，我们会对一些技术提前布局和投入。

　　不过出于经营考虑，这些技术会投放在高配车型上。如果消费者觉得太贵，自己也用不上这些技术，可以选择我们提供的中配和低配版本。哪吒还是希望做一个大众化的产品，未来我们会把技术打磨好，持续降低成本，这样就可以普及到所有车型上，在用户服务和产品性能上取得领先优势。

　　Q：为什么会在超充之外选择布局换电，进展如何？

　　A：还是性价比的问题，因为超充整车成本会很高，充电设施成本也会上去。对于to B业务，比如出租车网约车，大家还是很看重成本，超充短期还是很难实现，太贵了，换电对于to B业务还是有一些应用前景。

　　换电业务我们做了一些小规模的试验和尝试，但目前没有把它作为一个主要的产品技术方案来推进。我觉得对to C市场，还是以整车销售为主。至于说物理的换电池，还是金融方案的车电分离，我们还在研究和探讨，暂时没有作为我们的主要方向。

　　Q：未来换电业务会和宁德时代合作吗？

　　A：不排除有这个可能，我们在电池技术、底盘技术上已经有一些合作，现在还不方便透露。

　　Q：今年行业中也有企业传出裁员的消息，你怎么看这个现象？

　　A：企业发展到一定阶段，肯定会有优胜劣汰，可能是有些人不太适合这个岗位需要，或者说跟不上企业发展，这种自然的淘汰和调整我觉得是正常的。

　　Q：当下这个阶段的关键词是什么？

　　A：练好内功活下去。