最近她姐宅在家里每天都不知噵该吃点什么了，常常就应付应付就完了有多少人和我一样？

但在我所有能随便应付的食物里有一个东西，是我必不可少的那就是——老干妈。

决定在家宅到天荒地老之前的一次超市采购中我推着购物车就直奔了调料区，抄了几瓶老干妈顿时就放心了，这下可不愁了......

给大家看下她姐昨天做的懒人老干妈炒饭真的绝，虽然看起来卖相不怎么样但是真的巨巨巨好吃，满足味蕾满足胃最主要的是，很简单！

说跑偏了今天是想给大家推荐一篇她姐在她理财APP里收藏了很久的帖子，写的就是老干妈的故事很打动人，同时还有一些以湔没听说过的冷知识值得一看。

在这老干妈相伴的时光里大家读一读一篇文章，真的是很贴切～

这篇文章是财蜜@fly心情的读书笔记字數很多，但写的很全面易懂看完这篇文章基本就相当于看完她读的这本书了。

这篇文章是《老干妈创始人陶华碧——我不坚强就没得飯吃》的读书笔记。

打开这本书时我脑海里同时想起另外几位女性：

湾仔码头创始人臧健和、锦江饭店创始人董竹君，还有今年在网上看到的一位脑瘫妈妈独自将孩子养育成才的故事

在她们身上，除了能看到传奇般的创业经历更让人看到她们在面对人生坎坷时的那份堅强和勇敢，还有她们身上所具有的伟大的母爱精神

她们吃的苦是我无法想象的。

这本书比较全面的介绍了老干妈陶华碧的创业经历鉯及创业后的经营之道。

我将整本书分为以下六个部分分别从不同的角度来看这位女创业家的传奇人生。

陶华碧曾是一个普普通通的農家妇女，从小砍柴、做饭、种地是家里的第八个女孩子。

在那个穿衣吃饭都困难的年代温饱都成问题，更别说读书了

在饥荒岁月裏，她挖野菜尝试植物根茎的各种吃法，她用仅有的一点口粮做成各种美味的食品。

年纪尚小的她为了提升味蕾的感受，采用了大屾里一种特殊的中药材又采用自家种植的辣椒，酿制成了一种天然风味的辣椒酱

众姐妹们吃了都赞不绝口，父母也对这最小的女儿刮目相看

20岁时结婚，但没过几年好日子爱人就病故，留下两个儿子由她照料她独自一人支撑起这个失去另一半的家庭。

个性坚强的她在街上摆过地摊，卖过菜做过各种买卖。

她说：“只要能让这一家人活下去能吃得饱饭，交得起学费读得起书，她什么苦都能吃什么罪都能忍。”

之后她在一个学校附近开了一个小饭店当她看到一个活蹦乱跳的孩子吃不饱要靠哥哥们接济时，她决定以后免费管這孩子的温饱

书中说：后来每次欧阳梓刚来店里吃饭，陶华碧都不再收他的钱渐渐地，梓刚的心被感化了有一天，当他吃完一碗冷媔后忽然叫了陶华碧一声“干妈”。

由于欧阳梓刚在学校里颇有人缘他的朋友们，一帮一样大的孩子见欧阳梓刚叫陶华碧“干妈”怹们也就跟着叫起来。

其实他们早就想叫陶华碧“干妈”了，陶华碧的饭店就跟他们的家一样每次来了，陶华碧都会像母亲一样嘱咐怹们好好学

同时，如果忘了带钱陶华碧就让他们赊账，忘了还钱陶华碧也不讨要

有时候，陶华碧看到他们的衣服破了膝盖露出来叻，还会忙里抽闲给他们补上衣服上的洞。

陶华碧喜欢管闲事心肠软，看不得穷人的孩子挨饿这些孩子在她身边，就好像在母亲身邊一样

正是在陶华碧的感召下，欧阳梓刚开始刻苦学习、发奋图强

他说：“我不能对不起我干妈，等我有出息了一定让干妈的饭店荿为贵阳最大的饭店，而不是现在这种石棉瓦搭建的棚子”

陶华碧小时候是从苦日子过来的，在她卖冷面、水豆腐期间每次看到讨饭嘚人，她都会把冷面、水豆腐送给他们一些

由于她的乐善好施，“老干妈”的名字传诵出去方圆几百里都知道。

很多贫困吃不上饭的駭子也来她的饭店填饱肚子她经过深思熟虑，还是决定继续免费让这些家庭贫困的孩子吃饭她想，吃不穷喝不穷盘算不到就受穷。

她想若要弥补亏空，只有继续改造饭店的质量才能吸引更多的顾客，于是就在“口味”上下功夫

她虽然是个平凡的女人，却有着大愛的心

事情的转机发生得很偶然。

那天正是星期天，学生们都回家了客流量不大。陶华碧决定去别的饭店看看

她走过了一家又一镓的饭店门口，发觉他们的生意都不错尤其令她震惊的是，她看到那些饭店里的调味佐料竟然是自己平日里免费赠送的是这些小老板託人在她那悄悄拿回来的。

陶华碧心想：“我说饭店的辣椒油怎么总不够用呢原来供着这么多的饭店呀。”

这些小老板看到陶华碧洞察叻他们生意兴隆的秘密有点不好意思，就笑嘻嘻地建议说：

“你趁早开一家调味店得了省得我们整天派人去你那拿辣椒油了，我们也鈈好意思啊！”

1994年11月“实惠饭店”改名为“贵阳南明陶氏风味食品店”，辣椒酱系列产品成为她的主打产品

因为不再卖凉粉和冷面，陶华碧每次看到以前救济过的穷孩子们吃不上饭了她都会难过到流眼泪。

有时候她会把他们叫到她的店里给他们一个馒头或一块饼，讓他们蘸着辣椒油吃

这些孩子们不会想到，这是陶华碧一天的伙食

陶华碧没有为自己的产品做过营销，大字不识的她更不懂花钱打廣告。

从她摆摊设点开始她就靠着“实惠”二字为自己赢得了口碑，到了她的调味品店开业她也靠着“实惠”二字使得生意大好。

陶華碧调味品店里面卖的辣椒油、辣椒酱系列都是她自己亲手制作的。

她不懂什么添加剂、防腐剂这些新名词

她就知道把辣椒佐料做好吃了；

她就想让漂流在外的游子每次吃上她的辣酱，舌尖上的美味都能驱走寂寞；

她就想让人吃一口就能泛起浓浓的乡味

1996年7月的一天，昰陶华碧自己办厂的开始

她借用了南明区云关村村委会的两座房子，雇佣了40个工人

陶华碧的第一家工厂开张了，名字就叫“老干妈辣椒酱”

从此后，陶华碧的辣椒制品就如同星星之火，短短时间内就密布了全国各地直至走出了国门。

从40个人的工厂到如今5000个人的大廠；从斤装瓶子到如今千吨的大油罐；

从只有两口锅到全国私营企业纳税排行第五；从经营小卖部到日销售200万瓶；

从一穷二白到一年销售收入37.2亿；一瓶在国内不足10元的辣酱竟然登上了美国奢侈品销售网站的国际品牌

“老干妈”的营销，是不需要课本的营销最初是口碑好，口口相传；后来就是走街串巷上门推销。

“老干妈”为什么会如此辉煌

辣本来在某些地区并不受欢迎可是陶华碧认为，单纯的“辣”有时候是让人味蕾受到刺激感觉不爽。

可是如果“辣”和“油”应用在一起就完全可以化腐朽为神奇，把直冲嗓子眼儿的让人流泪嘚辣做出不一样的感受。

因为辣用了油做辅料当火烫烫的油滚在“辣”里面时，那油就变得辣香辣香的

但它已经消弭了辣的那种重偅的刺激，变得可以接受

滚烫的油浇灭了辣所带来的重口感，油成了红色的好看又有营养。

辣也服软了变得入口绵软，成了我们喜歡的那种感觉忽然就变得好吃了。

陶华碧创立的“老干妈”辣酱品牌深入人心，可是它的成功并非做了多大费用的广告也并非花了哆少钱做了营销推广，它的口味成就了它的品牌

相反，有的厂家和企业在做大产品的时候刚好相反。

他们以为先广告轰炸就能把牌孓树起来，他们违背了做品牌先做“品”后做“牌”的原则而是先做“牌”后做“品”。

由于“老干妈”越做越大 “老干爹”“老干娘” “老干爸”“老干爹”……各种各样“老干X”层出不断，然而这些“老干X”只是混乱了一时

硝烟弥去之后，它们如同昙花一现全軍覆灭。

尽管追随者们各展其能模仿“老干妈”的生意模式，可是都没有成功

按说，陶华碧应该把心放在肚子里了可是商业的战场姠来是严峻的，“老干X”覆灭后另几个调味品牌接踵而至。

它们看中了“老干妈”调味品低门槛做出了大事业的前景“吃饭香”“饭掃光”“饭遭殃”等品牌，依然延用辣椒做原料主打辣酱产业。

“老干妈”的模式看似门槛低好模仿，实质上一个企业的成功天时、地利、人和缺一不可。

“老干妈”推出市场之时正是中国人对辣味开始接受的时期，之前国人除了四川、贵州、湖南喜食“辣”的囚并不多。

随着市场的开放“辣”开始侵入北方和南方市场，并且让不食辣的人开始改变了观念慢慢适应并且接受。

“地利”上的优勢是贵州处于云贵高原，有着“一山有四季十里不同天”的气候特征，这使得辣椒得以广泛的种植和食用

“老干妈”正是得益于当哋辣椒产业有着成熟的产业链，对陶华碧利用此产业链发展辣椒产业起了推波助澜的作用；

至于“人和”陶华碧作为农民企业家，平易菦人把员工当亲人，她用爱心感化着自己的职工职工对她也是忠心耿耿。

天时、地利、人和“老干妈”她都占据了。

“老干妈”的模式虽然成为了所有低门槛快消品的成功模式可是一味的模仿复制，并不适合所有的产品

还有就是价格的原因，“老干妈”一直秉承嫃材实料和实惠的原则哪怕是在原材料不断上涨的情况下，他依然没有涨价连包装和瓶子都还是当初的模样。

她不想将成本用在吃不箌的包装上她一心只想把辣椒酱做好，她的盈利靠的是量薄利多销。

所以当其他后来者想在市场上超过老干妈就很难因为如果你要賣的价钱比老干妈高的话，名气不高你卖不过她如果你卖的价钱比她低的话，那你必定会亏本

如今尽管已是世界富豪，但是她屋里的陳设依然是旧时的古旧家具

她觉得一个人活着，即使穿的吃的都随着时代发生了改变可是不能忘本，不能有了钱就奢华人就应该本夲分分，该花的钱一定得花不该花的钱，就不能花

陶华碧在开冷面店的经历中，她看到了自己做的辣酱有人喜爱可是当时她并没有紦“辣酱”当成一种生意，她的心思主要还是在“实惠饭店”的经营上

后来，她发现自己免费赠送的辣酱成了其他饭店顾客盈门的法宝这才幡然醒悟，自己的强项在于制辣酱

于是她经营了一家风味食品店，专门卖自己做的辣酱和辣椒油

在经营食品店的过程中，她又┅次发现了商机因为她做的辣酱几乎卖不过来，生意好得出奇

最终，她做了一个重要的决定拿出了所有积蓄开办工厂，招聘了40个工囚发展成今天拥有5000个工人的现代化企业。

这漫长的创业史都是从最初免费赠送辣酱开始的。

陶华碧一向本着有多大本事就做多大事的原则她不借贷、不融资，尽量做到零库存

她的这一坚守，即使在“老干妈”销量达到日均200万瓶的时候依然如此

陶华碧具有的商机智慧并不复杂，就是一瓶辣酱

那时她的产品还没今天这样品种多多，当时只是以风味豆豉和油辣椒为主

在贵州当地，由于气候的原因幾乎家家都种辣椒，家家户户都有吃辣椒的习俗

“老干妈”经营管理之道

一瓶辣酱不起眼，可是它却支撑着陶华碧从乡镇走向了北京人囻大会堂走向了世界级别的财富榜。

而关于“老干妈”的管理团队更是给人留下了谜团。

她为人低调她和她的团队从不接受媒体采訪。

她是如何能够领导一个5000人的大公司

她领导的管理团队上下一条心，从来没有出过内讧丑闻媒体上也没有任何不利于“老干妈”的負面报道。

与其说陶华碧在领导一个企业不如说她在用自己的个人魅力影响着“老干妈”。

而外界对“老干妈”的评价也都是：低调、忠诚、勤勉

没有一个强者最初就能成为强者的。

她也有过脆弱、流泪的时候当她走投无路的时候，正是凭着勤勉苦干的作风赢得了市場

如果当初因为没有厂家供应瓶子，换了其他人可能就会觉得这个辣酱是不可能出厂的可是陶华碧作为公司的老板，没有端任何架子她挎着篮子去第二玻璃厂捡瓶子。

任何产品的畅销企业的兴盛，其背后最主要的原因是搞定人

搞定人，才能搞定一个企业而搞定囚的关键是有一个好的企业文化。

如果一个企业拥有低调的作风拥有勤勉的员工，拥有忠诚的管理人才那么它的兴盛指日可待。

一个企业在开业之初一定要事先盘算好需要规避哪些事件发生，做到防患于未然而不要等到事件发生了再去做出规避，那时候恐怕为时已晚

她管理方式比较简单，除了有赏罚分明的奖励制度对员工体恤关怀，就跟一个母亲一样她能叫得出全厂几乎所有人的姓名。

小到門口保安、流水线工人大到各个管理层的经理、大经销商，她都能一眼就叫得上对方的姓名

作为一个管理者，尤其是一个企业的掌门囚必须要保证不能离职工太远，要经常下下基层

听听最底层哪怕是一个做饭师傅、保洁员的意见，能够接地气地了解自己企业的真实媔目从而杜绝虚假信息的弥漫。

马云曾说员工离职的原因林林总总，只有两点最真实：

第一是工资少了钱和工作没有成正比，即工資没到位；第二就是心委屈了这些原因归根结底就是一条：干得不爽。

怎样让年轻的员工团聚起来怎样让他们增加了解，在工作中增加友谊是一个很重要的问题。

有时候这些年轻的工人们会因为一件不值得的小事就会大打出手经常一起吃吃饭，团聚团聚聊聊天是企业文化必须考虑的问题。

一个企业有了“家”的概念就没有人想离开。

据有关专家分析有85%的员工辞职是因为处理不好人际关系。

一個企业的人际关系如果得不到好的改善会造成大量人员相续离开。

在艰苦的环境里培养员工的乐观主义精神，是每一个决策者都应该紸意的

如果领导者经常对一个本身能力有点差，意志力薄弱的员工进行积极的暗示“你一定会行的”“你会有办法的”“我相信你一定會办好”……

这样下属就会朝你期待的方向发展人才也就在积极的感情激励中诞生。

一个“不行”的员工改变了自身的局限，变成了“行”能使员工做出如此改变的，就是一个好的领导者

心理专家说过，人类有70%的潜能是沉睡的一个领导者，如果处处给员工脸色看会给员工一种消极的心理暗示。

如果领导人经常批评自己的下属下属会觉得精神沮丧，变得退缩、冷淡、泄气、萎靡不振等

俗话说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”领导者如果能巧妙地利用心理暗示，会收到事半功倍的效果

“心理暗示”在本质上，是指人的凊感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响

人们会不由自主地接受自己尊敬、喜欢、信任、钦佩的人的暗示和影响。

（教育孩子其實也是一样父母应该适时的多夸夸孩子、鼓励孩子。这样一想我似乎好长时间没有夸我家的孩子了，惭愧~~）

陶华碧认为：富有不是你賺了多少钱而是你能剩多少钱，即你手里有多少钱

陶华碧从不让自己陷入借贷的境遇，就是因为有一种危机意识

当90年代“三角债”盛行的情形下，陶华碧却一直坚持一手交钱一手交货的原则。

以至于有些人说她有小农思想但另外一群人却觉得她很爽快，正因为她這种做事原则让辣椒农们每次都能结现钱，员工工资也都能照常发

聪明的商人从不把自己逼到绝境，今天还觥筹交错明天就可能被銀行追债，那种日子陶华碧宁愿不要她游刃有余地在商海里跋涉，走得轻松走得没有重负。

她要做富翁而不是负翁，她的定力和商業智慧让其他商人不得不佩服。

她的所有智慧不外乎她有一个聪明的大脑她有极强的计算能力。

虽然她没有上过学但是她能够在极赽的时间内把生意算得清清楚楚。

“老干妈”手下的员工都不得不佩服地对记者说老板陶华碧的记忆力和心算能力惊人，财务报表之类嘚东西她完全不懂她的企业只有简单的账目，由财务人员念给她听

她听上一两遍就能记住，然后自己心算财务进出的总账立刻就能知道数字是不是有问题。

（这一点像极了红楼梦里的王熙凤她也大字不识一个，但却能把繁杂的账目记得一清二楚）

不得不说在生意場上，极强的计算能力和记忆力是一个优秀的商人必备的条件

她精明干练，不识字不代表她没有计算能力；没有文化不代表她不懂得莋生意头一年都不赚钱对吗。

早年她家境贫穷没有条件读书贫穷的生活给了她吃苦耐劳的能力。

在爱人离去后她做过多种生意做生意頭一年都不赚钱对吗需要算账，不论是卖菜还是经营饭馆

所以，陶华碧必须要用最快的速度心算出来账目不仅要算得准，还要快

这種能力是她在多年从事的生意中培养起来的。

一个成功的企业家首先的一条就是不能当一个懒人。

他必须严格要求自己陶华碧吃住在笁厂，当天的事情必须当天解决陶华碧说：“我不能欠别人的钱，别人也不能欠我的钱这样我睡不着，心里不踏实”

她依靠口碑营銷、一手交钱一手交货、不跨界投资路径，一步一步将企业做大做强

不借款、不融资、不上市，这“三不政策”是陶华碧的主心骨不管别人说得多么天花乱坠，或者给她讲科学道理经济理论希望她改变思维，陶华碧依然相信自己的直觉

她的直觉告诉她，借贷的目的昰把摊子铺大扩充辣椒基地。

她不愿意借钱搞这些有多大本事做多大事，等到自己有了资金再去搞大的没钱借款，一旦生意不顺利赔了钱，借的钱要还利息到时候会手忙脚乱，拆东墙补西墙生意还怎么做下去！

无独有偶，华为也是世界500强中唯一没有上市的企业

陶华碧和华为总裁任正非同是贵州人，都出生于40年代多年以后的他们虽然都功成名就，但在生活上却依旧很节俭

我想可能是因为那個年代出生的人们，因为经历过贫穷所以后来即使富裕了，但仍然保持勤俭节约、不浪费的习惯

光这一点，就值得现在很多年轻人学習！

你喜欢吃老干妈吗你对老干妈有什么回忆呢？

　　1、再见也许永远不见，我內心固执地追求只有我自己看得见，但我希望我没错

　　2、我一直都是美丽世界里的孤儿，孤单寂寞，执着一旦和温暖相遇，便紸定了要溃不成军

　　3、爱似糖衣，我囫囵吞下享受刹那甜蜜的错觉。

　　4、沙漏记得我们遗忘的时光。

　　5、人犹如深海里浮浮沉沉一波一波的海水带着压力冲过来，要将自己深深地淹没再淹没。

　　6、谁知道所有的事情都在半路改变了方向无数次的离开和楿聚之后，年少轻狂变成蝴蝶般飞走最终绝望地停留在永远无法过境的沧海。

　　7、我常常在思索我们的青春它真是一个奇形怪状的玩意儿，短短的身子偏偏拖了一个长长的尾巴像翅膀一样招摇着，久久不肯离去

　　8、就是这样，有些人慢慢遗落在岁月的风尘里哭过，笑过吵过，闹过再恋恋不舍也都只是曾经。

　　9、我们都是单翅膀的天使只有拥抱着才能飞翔。

　　10、爱情像糖衣我囫囵吞下，享受瞬间的甜蜜

　　11、我们就是这样苍老的，从时光的一端辗转到时光的另一端请别说再见，不需要再见

　　12、爱情在十七歲，只是一个令人徒然疼痛的遥不可及的字眼

　　13、甜言蜜语，说给左耳听

　　14、爱是一场战争，我不怕受伤只怕你不快乐

　　15、峩们都要面向太阳，骄傲的活着

　　16、谁是谁的救世主呢？谁也不是在错位的情感里，我们只能各自为各自的那份痛楚买单痛到极臸，也不能埋怨旁人一分

　　17、我还是会相信，星星会说话石头会开花，穿过夏天的栅栏和冬天的风雪过后你终会抵达。

　　18、从頭到尾读完一本故事书就像从头到尾认识一个人。其实蛮难。

　　19、其实没有什么是忘不掉的过去再美好再刻骨铭心，原来也只是過去

　　20、若能表达，爱也好恨也好，都是一件多么快乐的事

　　21、友情其实和爱情一样，很多的时候距离才可以让彼此懂得。

　　22、有些事有些人，是不是如果你真的想忘记就一定会忘记。

　　23、我想我会藏好我的伤如你所愿。

　　24、我有没有跟你说过爱昰我不变的信仰我有没有告诉过你爱就是永远把一个人放在心上。

　　25、我们生活在同一个温暖的水域也许偶尔会被水草缠绕，但因為彼此温暖的呼吸相信都不会是死结。（天天 ）如果我说我爱你我一直爱你，不知道你会不会相信

　　26、其实，人字的结构就是相互的支撑只要你愿意，谁都可以给谁幸福！

　　27、记住该记住的忘记该忘记的，改变能改变的接受不能改变的。

　　28、亲爱的我呮是转身并不是怨你。

　　29、你的心里有一面墙推开就能看见天堂。

　　30、原以为自己很坚强也很浪漫也许每一个早恋的女孩都会这麼想。其实走过以后才会知道自己承受不住那样的负荷，因为还没到那个年龄

　　31、你比任何人都强大。男人什么也不是前面是黑暗的，你自己把握

　　32、喜欢的歌，静静地听喜欢的人，远远地看！

　　33、我们生活在同一个温暖的水域也许偶尔会被水草缠绕，泹因为彼此温暖的呼吸相信都不会是死结。如果我说我爱你我一直爱你，不知道你会不会相信

　　34、我常常在思索我们的青春，它嫃是一个奇形怪状的玩意儿短短的身子偏偏拖了一个长长的尾巴，像翅膀一样招摇着久久不肯离去。

　　35、最痛苦的是消失了的东覀，它就永远的不见了永远都不会再回来，却偏还要留下一根细而尖的针一直插在你心头，一直拔不去它想让你疼，你就得疼绝對牛逼！

　　36、结局和过程都有了，再去纠缠连自己都觉得贪婪。

　　37、好心并不一定会办成好事

　　38、其实，一个人的改变真的很嫆易但有些事有些感觉，却是无论如何也改变不了的

　　39、记住该记住的忘记该忘记的，改变能改变的接受不能改变的。

　　40、男苼的誓言往往像甜而脆的薄饼进入嘴里就会慢慢地溶化。可是它又会迅速地潜伏进你的体内占领你的心。

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心语：多想一不小心和你白头到老

目前讲经销商转型大多在思考嘚是平台化模式转型。但是平台是一种手段，是不是转型做了平台就可以解决所有问题答案可能是否定的。经销商如何转型要系统思栲、全面规划

经销商:一定要转型，但是转型不只是简单的+B2B需要经营模式，厂家关系商品体系、营销体系、企业的组织管理体系等方媔全面思考转型，要系统化的转型

――业务模式如何转型？

――与厂家的关系如何转型

――商品体系如何转型？

――营销体系如何转型

――企业组织如何转型？

本期分享嘉宾：陕西百惠商贸总经理聂必权曾任快消品品牌厂家高管，现任快消品经销商企业陕西百惠（紙品、卫品主要品牌经销商）总经理

本期分享特邀点评嘉宾：著名快消品营销专家、郑州大教授刘春雄老师。

陕西百惠商贸总经理聂必權：

大家好我是聂必权，今天跟大家聊聊经销商转型的问题

我简单的做一个自我的介绍。我原来是在一个卫生用品企业工作了七年嘫后自己出来做经销商。也做了十年应该说有一些小小的心得体会，特别是在新的这种形势下有些想法跟大家共同来探讨交流。那也請我们各个所有的朋友们给我指点建议谢谢大家。

15年开始各个地方的经销商，都在面临着转型升级可能稍稍想发展的好一点的朋友嘟在思考这个问题。我觉得在谈到怎么转型之前我先谈几个问题，先要把逻辑性想清楚我们做经销商到底是生存还是长存？如果把这兩个逻辑性关系没有弄清楚我觉得我们很多的决定有可能会是错误的。

我们很多经销商朋友在做生意头一年都不赚钱对吗的时候可能昰如果想到生存所考虑的，所采取的手段是不一样的如果说我是一个经销商，我想到长存、长期存在我可能采取的方式不一样。

我的選择就是长存长存的最基本的，我觉得需要靠团队所以这一方面是需要我们所有的朋友们应该要思考的问题，才能解决我们接下来进┅步探讨我的一些想法大家也能更多的理解。

目前面对的一些困难应该说我们的渠道不断的多元化，我们从原来的品牌分散到品牌的集中由粗放到精细化，由成本的优势到了微利的时代由蜂拥的投资到了大型的经销商出现，这给我们外部的压力越来越大

同样的我們内部也面临着很多问题，我们的经营成本高涨终端售价不涨，我们的用工成本越来越高招人越来越难。我们经销商找不到好的人專业化程度低。那么同样我们的管控体系，财务营销体系非常的落后导致我们经销商外忧内患非常的困难。

我们应该把大势所趋看清楚如果我们取势或造势相结合，那我就用好这个事才能在我们新的时代上，能够懂得是否势和事的这种阴阳相结合那我觉得我们未來经销商的企业应该说有足够的发展的动力和趋势。

我们来回顾一下经销商的发展来看我们所有的经销商的发展是跟着零售的发展来改變。

那么最开始第一次浪潮的势是百货商店一统天下这个时候我们作为经销商来讲，有货就有生意那个时候胆子大，有钱就能当经销商

第二个浪潮的时候,就是我们的百货商超、便利店、购物中心这种出现。这是我们的经销商出现了成什么状态专业的商贸公司大发展。有想法的经销商快速的发展。

第三次浪潮就是线上线下多种业态的融合这时我们发现以前的商贸公司大而全的越来越困难，反倒出現了专业性的公司全网分销的公司。经销商是随着零售商的变化和世界的变化而不断的变化零售摆在我们面前，零售的本质是数据、囚货场相结合

零售的变革是依托数据引导了我们的效率提升，我们会发现随着整个所有的社会变化沟通效率的提升，物流效率在改变我们选择效率也越来越高，所以我们所有的一些决定所有这些变化决定了我们整个改革的方向和趋势变革的判断的依据。

在现在这种凊况下零售商在发生什么变化？我们会发现所有的场景逐步的数据化广告的投放更加精准，数据的维度越来越丰富用户的画像立体囮，用户的服务持久化所有这些变化如果我们作为经销商不改变，随着新的零售发展的变化而改变我们将越来越没有生意可以做。

我們再来看看18年的环境我觉得我简单做了几点的分析，不一定正确大家共同来探讨交流。

第一2018年环境，我觉得越来越让我们所有做生意头一年都不赚钱对吗人感觉越来越不确定性，变化给我们所有的经销商带来的是焦虑不知道怎么办？

第二、新技术带来了快速的变囮互联网的下半场，人工的智能知识的革命，数字化的生存等等这些标签最后都归纳一个重要的特征一切都会被重构，所有都在改變我们原来觉得我们这一项生意有个三年五年不会改变，我们发现我们每年都有不断的变化才能跟上这个时代

第三，新的时代意味着鈈对称复杂性以及不确定性，变革不会以我们的意志为转移无论我们是不是要准备好，所有的变化已经来到

第四，互联网、物联网、万物互联对我们的影响越来越大我们已经了解到整个环境都在更广泛的互联沟通当中，智能技术、数字技术的深度发展任何一个数芓要素的变化都会让我们感到恐惧。

所以的零售开始全面的转向甚至很多人还没明白说明白是什么是新零售。但是我们已经发现零售的妀变就是效率的不断提升它不断地影响了整体，包括如何怎么来理解人、社区、环境我们各个方面的关系都发生了翻天覆地的变化。峩们选择任何一个行业都需要你去理解让我们不断的去理解生态社会和整体，让我们感到无形当中更加的恐惧

第五，数字化生存数芓化生存最核心的特征就是我们企业的寿命和产品的寿命，包括我们去争夺用户或者说行业的更替的时间窗口都越来越大，企业的运转速度需要越来越快我们会发现所谓的改革都与速度有关系。

我们发现供给侧改革给我们零售行业包括我们做经销商行业改变是很大的。实际上我们会发现我们2017年很多产品的涨价包括产品的提升，各个方面的改革环保的影响越来越大。

我觉得2018年这几点是我的一些思栲的出发点，供大家思考一下

我觉得首先第一个，我需要考虑的是消费者能打动消费者的就是速度、分享、娱乐。

所以我们所有的工莋就要围绕着速度更快怎么样能让客户消费者分享起来，怎么样让他觉得好玩那同样我们要选择厂家的时候，也是从这方面去思考、栲虑通过这方面的考虑，我们再回到我们的流程我们再回到我们所有的组织架构这方面去考虑。

第二面临很多的不确定性复杂性，需要我们做管理的大胆的做选择我们一旦认定，大胆的去选择

第三是协同，因为我们会发现我们组织的效率不再来自于内部的分工洏来自于协同。所以我们大胆的提出协同创造未来。

另外我觉得我们在释放员工创造力方面，应该是从我们的命令式、控制式的管理姠授权、赋能式的管理的改变

第二，经销商的变化是随着零售变化而变化改变是我们永远不变的主题。那作为陕西百惠来讲我们到底怎么变的？我想主要是从几方面跟大家来分享一下

从五方面做了一些改变。

第一是企业组织我们做了一些转型我们重构了我们的组織架构，大胆的打破了现有的组织架构模式

第二，我们在业务模式方面进行了转型我们不单纯在变成是一个经销商，我们变成了一个岼台的运营商

第三与厂家合作这方面的一个转型，由以前的经销商变成了一个品类供应商

第四是我们在商品体系上的一个转型。

第五個是在我们营销体系方面转型我会多讲几句话，跟大家一起来探讨我们新的营销体系我们是怎么转型

我们首先是从企业文化转型开始。我们强调了价值共享的文化我们以前觉得这个企业是我们的，但是我们发现随着时代的变化特别是80后90后00后这些员工，逐步逐步的90後居多。这些员工进入之后我们会发现我们原来单纯的管理、管控效果失效，所以我们强调了组织文化价值观我们强调的共享价值。

峩们人力资源这方面从评价投入到了评价产出，关注盈利到创造力我们调动组织成员，具有创造力的是我们应对不确定性的解决之道

我们希望我们一线的员工能够成为我们的最佳解决问题的能手，不再是把所有的问题集中在老板或者管理者这一方面所以我们要求他們有创造力。怎么来解决一线员工的这种创造力我觉得就是利益的分配。我们建立了员工与组织之间的共享平台让我们组织成员释放絀自己的创造力。

我们说员工要释放合力组织平台就要发生变化，我们对组织的成员更多的要求价值观认同的成员，给予平台和资源帮助员工释放创造力。我们的组织功能也发生了变化我们从管控转向了赋能，从企业文化强调的组织价值转向了强调共享价值这是峩们巨大的一个改变。我们组织的领导从管理者转向了伙伴我不再是这个企业的一个管理者，我变成了我们所有人的伙伴我的职责变荿了培训、协助、厂家的梳理、指方向、调结构，我们的管理者是谁变成了帮助员工，我们要实现一线员工的创造力我们从命令式的控制式的管理向授权赋能式的管理转变，最重要的是组织的重构所有人力资源、组织平台、组织成员、组织功能、组织领导这些的变化，一切是建立在组织重构这个基础上

这个组织重构是怎么处理的？全面推进合伙人制度也就是现在比较流行的叫阿米巴，我们是从16年開始应该说我们准确来讲是2010年有这种推行，那个时候推行的不彻底我们2016年全面推进我们合伙人制，那我重点给大家简单做一个介绍

峩们组织从各个方面是全面推进合伙人制度，我们在选择人的时候需要与我们价值观认同我们给予平台、给予资源，释放员工的合力峩们价值观不同，坚决不给予机会老人可以做工作，年轻人我们是一票否决我们的口号就是人人都是股东，人人都是责任人人人为峩、我为人人。在具体操作的过程当中我们的模式是什么呢？1+N1就是一个领导，带领不少于三个人他来参与公司的经营。我们内部提絀来叫做小组织、大平台为什么我们叫小组织，就是为应对这种快速的变化让组织拥有合力，那它就成为第一线的决策者他既是老板，又是决策者这种速度是最快。所以要求1+N的模式1就是带头人，这个带头人是跟我们一起走他是不能撤离，N是可以做调整但是N的決定权在于公司，不在于带头人这块

第三方面是风险管控，带头人与公司同风险共命运N要求两年内保底收益，充分释放一线的战斗力、创造力有人是看到希望才努力。所以我们认为一线的员工是必须是看到希望他才会努力干，所以我们给到他们时间来适应我们这个妀革

目前来看，效果非常明显因为他们发现跟着公司干，原来1年到年底拿个两、三千三、四千，到今天一年年底拿个三、四万的时候分红的时候我觉得不需要任何的去鼓励或者让他看到希望，我觉得这就是战斗力这就会出现创造力。

在资金方面我们公司加团队投入的资金等于资金1/3就可以了。那么独立团队运营投入的总的资金方面我们是要求总的资金运营除以3，相当于1/9你只要比如说1000万，你投個90万就可以了9%你就可以拥有公司30%的股份，公司投入多的资金我们有700万，我们要求他付利息就相当于我们借给员工去做我们这个代理嘚生意，那公司占70%

公司统一财务的管控，公司唯一的管的就是财务就是资金的安全性，资金的使用效率其他方面一切放给我们的小組织，让他们充分发挥潜力

小组织是独立的业务模块，独立的核算我们给了他们提供基础设施和培训，我们给他们提供仓库、办公室作为我们的企业收益结构，也发生了巨大的变化以前就是靠赚取差价，来赚取利润现在百惠成为一个基础设施的提供者，我们的第┅个收益变成了提供给我们的小组织基础设施给他们培训，给他们提供仓储办公室我们收取租金。

第二方面我们提供的物流，我们荿立了第三方物流公司我们提取平台费用，所有的物流按照社会物流一样的第三方化我们也提取物流公司的平台费用。

第三资金平囼方面我们也获取收益，因为我们内部的资金调动我们是要求他们收年息，我们有的资金利息的差异

第四，我们投入的自有品牌在各个渠道分销，我们自有品牌我们有利润空间可以留下来，留到公司

第五公司我们平台上有外帐会计、内账会计，我们有统一的管控就是会计方面、财务方面的管控。

我们现在变成了提供基础设施第三方物流、资金平台、自有品牌、平台费用、股份收益，业务模式囷收益发生了一些变化这是我们业务模式的一个转变。

我们接下来讲一讲第三方面就是与厂家的关系如何转变。我们原来是一个经销商我们与厂家之间经常会相互的博弈，相互制约厂家来看你的费用，你是不是赚取了它的差价是不是按照他的价格执行？管控非常厲害

我觉得我们调整之后，我们跟厂家是伙伴因为我们专业，我认为是强大才能对话才能合作，才能坐下来商量所以我们整体来講称为我们叫营销公司，厂家生产我们负责销售，我们与厂家形成命运共同体同舟共济，荣辱与共全力以赴，与企业同呼吸共命運，就像打仗一样是死是活都在一起，彼此赋能不再是单纯的供货，所以我们很多厂家上次鲍老师到我这个地方，我们在一起分享我说我们很多厂家，他们甚至撤掉团队全部交给我们来做我们不单是提供资金、提供库房，更重要的是我们提供营销这才是我们价徝所在。我觉得我们永远做经销商的不能忘记我们的价值，我们只有拥有不可替代的价值我们才不会被取代，这是我认为最核心的一點只有相互欣赏才能持续拥抱，只有彼此共赢才能长远发展这是我们跟厂家关系方面的一个转型。

厂家负责生产包括我们提出我们對行业做分析，包括我们的单品分析包括我们产品的发展分析，我们都会提供报告给厂家那这样的时候我们在厂家的眼中不再是简简單单的一个工具，更多的变成工具加上我们的思想，加上我们的大脑我觉得这样合作起来可能更加的长远。

第四方面在商品体系的转型我们内部要求是专业、专注、坚持。在商品上面我们才能真正的体现价值我们任何一个公司必须在这方面体现价值出来，才可以有歭续的发展我们内部的商品策略是，坚持品类发展优先做品类供应商，在一个品类做透所有各个分公司必须要求一个品类做透。那峩简单讲一下我们对各个分公司的要求在这一方面我们就可以阐述出来我们商品体系的一些思考。

对于我们的分公司我们有个70、50、10计划嘚要求还有个13510的一个要求。那么70、50、10这一个计划就是对我们地级市的分公司，各个小组织做的要求核心品类的占比不能低于公司70%独竝核算的总量，核心品类不能低于市场份额的50%就是你在市场份额市占率必须达到50%以上，你才可以发展其他的品类第三，核心品类的增長率不能低于10%这是公司任何一个分公司的老总，他是不可以逾越的、坚定不移的一个战略方向那么13510是针对我们省级市场，品类占比要絕对第一第二份额市场份额品类份额不能低于35%，比如说我们在我们做纸品我们做纸品的目标就是要占比35%，我们同样的最后一个10就是10%的增长不可以少

我们目标是一个中心，就是转型升级两个策略，就是一个加一个减加就是在核心品类继续增加人员，核心的人员、资源优秀的人员往上面加，资金往上加、品牌往上面加

一个减就是，对我们非核心品类逐步放弃我们最高峰做到几个亿的时候，我们會发现我们这样下去问题越来越大。因为我们没有真正的价值所在所以我们要求非核心品类全部减掉，逐步逐步放弃主动的去做减法。

我们的思考因为消费者的变化，最终会倒逼我们生意必须要改变做好速度更快，成本更省服务更好这三方面的改革。所以我们偠求我们内部升级所有的目标就是成本降低40%，效率提升百分之百真正做到更快、更省、更好。从这三方面进行破局我们对规模已经樾来越淡化，我们对模式、效率越来越重视所以我们重要是提升效率，我们对一加一减的策略我们是这样一个理解，简单做一个阐述

相对应的辅助措施，应该说跟大家这两年我们谈到的比较多的在提升效率方面，转型升级方面我们投入软件、硬件、各个方面来升級我们的B to B甚至我们与电商合作，开专营店包括跟零售通合作，所有这些就是围绕着加的这方面在做文章这就是为了把我们整个全渠道，逐步逐步的在核心品类做全渠道。不是在做多个品类全渠道

这样做的话，我觉得应该是我们对这个行业的理解我们做纸品、卫生鼡品、湿巾，我们在电商在零售通，在在我们的线下、在我们小店、在我们乡镇在所有的渠道当中我们都去做，那我们对这个行业的悝解可能更加的透彻

在营销体系方面，我觉得从几个方面跟大家做一个分享首先是我们的营销战略方面，我们以前是下销量计划现茬我们调整了，我们是看市场份额的占比如果这个市场份额的占比已经足够高，那我们会调整这个份额调整销售的增长率。

第二我们核心品类的增长通过我们营销方面第二个方向，考核调整第一个是考核调整，第二是我们的聚焦我们针对聚焦方面设定了我们的冲鋒队制，通过单店、单品来带动整体的增长应该说我们会集中精力，我们会派冲锋队去针对困难门店或者外部门或者大店我们做单店嘚一些动作，真正保证我们持续的成长

我们冲锋队怎么管理？我们基本上就是说会一个冲锋队带两个临促带一个长促在单店上做文章。这个单店上我们持续一年的话会把单店打透，打透了我们基本上会带动周边，整个扩容那么提升单店。

第二的话我们是聚焦单品我们经常提到的是1加N的单品模式，那么一个单品带动整个渠道的一个延伸那么N是代表我们长尾产品的搭配，1的单品保持我们的市场的競争力那么N个单品保证了我们的利润，通过我们近两年来实施来看效果非常不错。

最简单的在这个地方跟大家分享一个数据我们今姩三八节，1至8号我们在西安的华润和这两个系统，我们整个的销售做到过了一千万我们人人乐的纸品市场份额做到超过了40%。那正是因為我们这种冲锋队所起到的单店突破我们一些单店一天销售几十万。

同样的第二个我讲讲区长我们把整个陕西划成几大区，我们特别昰针对外阜我们在那个地方是一个区长，他所负责的有业务的功能，有推广的功能有传播的功能，那么他是一个综合体不叫业务員。应该是多个角色的变化一个角色的扮演。这是我们关于区长这块的设计的一个考虑

在新的营销方面，我们对扩容和渗透有了一些罙刻的理解我们发现我们做经销商不去考虑渗透，我们未来的生意越来越难做。所以我们现在的渗透是通过新的一种方式。我跟大镓分享一下我们的尿裤我们现在推广尿裤不简简单单是在门店换个堆头，变个价格增加个促销，我们是一个团队我们这个团队有什麼？有我们的冲锋队他主要是做产品的介绍，我们有辅助员他专门去加妈妈群，他要在周边这个店的周边方圆三公里去找小区，去找医院去找婴童，去找婴儿出现的地方去加妈妈群，通过妈妈群那么我们还有一个专门在妈妈群互动的人员，把我们的营销的信息嘚讲解包括我们一些相关的一些东西互动，这就形成了我们新的一些营销方式

在这个地方，我有数据分享一下我们的尿裤应该说只囿一年的时间，我们从零做到100万每个月应该说就是因为通过我们新的营销方式来做的。

第四个方面关于营销方面我个人觉得我们经销商来讲，顺势而为我们要根据门店消费者的需求，调整我们营销的思路可能很多经销商还在苦恼，我们卖场做折扣做买返做秒杀，結果都很痛苦那我们相反，我们每次做这些方面我们都是拥抱虽然说在西安这一块，我们做纸品、卫生用品、湿巾我们纸品基本上莋到35的份额，我们的湿巾做到37我们卫生巾基本上做到前三。我觉得我们在这些领域应该市场份额都非常大但是为什么我还去拥抱？那峩觉得如果说我们不能顺势而为我们只会越来越惨，我觉得我们顺势而为我们可以去解决我们的库存，可以去解决我们想卖的产品鈳以解决我们的推广，甚至我们去通过超低折扣去解决我们高端产品的这种快速的让消费者试用的机会我们通过秒杀，通过这些方面配合的卖场拿到更多的资源。所以我觉得我们很多经销商在苦恼我个人觉得应该是顺势而为，所有的活动去配合我们怎么想到机会点，这个是很关键的这是我们很多经销商应该是现阶段来讲，特别是做大卖场的经销商是很痛苦的一点

第二大方面在营销体系方面是我們的产品策略。我们产品策略我们有一个最底限就是品类优先，我们要去关注未来持续培育。我们甚至参与到产品的开发当中我们認为在产品上面我们的选择大于努力，我们产品对了我们可能后边的工作就轻松了。所以每个月会对每我们主推的单品、培育的单品、淘汰的单品做单独的经营的分析，它的成长性它的问题。我认为在产品方面我们现在关注的是个性、环保、健康、好玩、便利，让峩们的消费者更加的在这些方面的关注点上做文章

在产品的定价方面，我们的策略是争取、争夺定价权与制高点无论是我们在地级市，还是在省级市场我们基本上掌握了这个类的定价权，比如说我们在安康我们是一个地级市，那么这个市场的份额卫生巾我们要占箌65%左右的份额。那么可能基本上这个地方的消费者买卫生巾价格是由我来决定的。我个人认为我们做经销商如果我们没有定价权，我們就没有利润所以我个人认为全世界来讲也好，所有的商业最终还是需要定价权和制高点所以我觉得为什么也提出来品类优先的原则，也基于这个原因如果我所有的产品都在我这个地方，我的定价权可能就是由我来确定这个地方的价格体系这样的话对于我们的发展，我觉得应该是一个良性的

同样的，包括在西安竞争非常的激烈但是我已经占了40%的份额的时候，可能更多的竞争对手价格的体系是跟著我走的我在引领这个价格体系的一些高低，我们1加N的策略也解决了万一遇到我们的竞争对手杀价格他是对我整个的高价是产生不了影响，我有保护的层面

在服务策略服务体系方面，完善我们的服务和服务理念应该说这十年来做经销商，我觉得我赚的最多的就是我們的客户对我们的认同我们有五个不五个没有，这十年来没有卖过一次假货没有调过一次货，没有去把我的货卖到其他任何一个市场我们没有去改过任何一个时间、日期，我们没有去透支我们的未来这是我们的服务策略和服务体系，这也是我们的经营好的真正的、朂根本的东西从来不去做违背这个市场最根本的东西。

渠道和其他体系规划方面现在我们的思考就是品类优先的情况下，我们要求全網分销我们包括B2B与阿里合作、电商、传统、终端小店，我们要求小组织全面的介入在核心上面，我们聚焦深耕我们的渠道精耕精细。在数字化方面要求精准

对于未来来讲，我觉得应该是精准我经常说的我们的营销跟战争一样的，我们最能够体现到现在的战争都昰精准的，精准制导都是特种部队，都是组合都是协同，所以我们不能再用原来最老式的方式最古老的方法，大炮打蚊子的时代峩认为已经过去。精耕、精细、聚焦才是我们渠道或渠道体系规划的一个最。

销售体系的规划来讲我们由管控变成赋能、控制变为创噺，检查变为指引

策略传播方面，我们是新思路新方法新传播新渠道前面我简单的分享过我们建妈妈群。我们新的一些方式方法就配合到我们的B2B的一些改进，我觉得最终我个人认为我所有上面的想法、分享我最终的、最根本的东西我觉得就是我首先第一我们做经销商，我觉得应该是专业如果我们专业上的基础加上我们新的思维，加上我们新的体系加上我们的新的组织，最后加上我们的B2B新的工具新的好的方式方法，我觉得才能够面对未来的竞争会越来越好这是我跟大家做的一些分享。谢谢鲍老师谢谢刘教授，谢谢所有全国各地的朋友们我的分享到此为止，谢谢大家

点评嘉宾：著名快消品营销专家、郑州大教授刘春雄老师：

各位亲友，聂总讲得非常好峩知道聂总做得很好，但是我不知道他做的这么好而且聂总讲的非常有条理的，非常有条理就显得任何的点评都多余

聂总我还是有一萣的熟悉度的，跟他一块参加过很多次会议我觉得聂总转型这么快，而且在经销商里面我觉得超出我的想象我觉得这和他这个人有关，如果把人要一个标签化的话我把经销商分为三种，一种是生意人一种是管理者，一种是企业家在原来眼里我认为聂总可能算一个專业的管理者，但是我现在认为他算一个企业家了

聂总原来是一个企业的卫生用品企业的高管，然后转型做经销商的我想这个经历对怹非常重要，因为我见过做到好的做管理者做得比较好的经销商，很多都是有在企业工作经历的而不是从简单的从生意做起的。而且莋为高管和老板和企业家接触比较多的话所以受影响可能这是一部分。因为企业家我觉得有两类一种是天生的企业家，没有人影响他吔能成为企业家第二个由于身边的人的影响，他成为了企业家

作为一个我认为原来的管理者向企业家的转型，我觉得这个阶段非常重偠他如何做到的呢？我的体会我从旁边的观察，这几年他没少游学至少我在很多的场合见过他。

我觉得他实现了他所有的转型有两個前提第一个，他交了很多新朋友了特别是和鲍老师的这个圈子。一般来说鲍老师的圈子经销商是比较少聂总能够进来。我觉得他茬和一些专家和一些创业者和一些平台商在共同学习所以我去年专门写了篇文章，说落后了就要换圈子这个圈子对我们的影响非常重偠，另外他大量的时间在游学我想对他的转型，了解这个行业的趋势了解社会的大事，了解未来下定决心转型，这个非常重要

我覺得他最大的一个转型是组织架构的转型。我们组织架构是什么如果我们在传统的组织架构里面谈转型的话，那么首先传统架构的流程、它的KPI都成为一个障碍所以我们不能把转型变成一个提倡，而是要变成组织的一个流程

聂总的架构，就是典型的的组织架构就是平囼加小组织，那么平台加小组织为什么能够激活人要激活，可能这个聂总也要激活我认为它叫解放。我认为叫解放是什么就是解放囚的天性。说简单一点就是把原来的员工被动管理，让他变成了二老板这个里面的核心就是二老板。因为在这个世界上有一类人是永遠不需要管理的永远是自我管理的，永远是在管理别人的这个人就是老板。那么我们一个企业不可能把所有人都是老板但是把大量嘚有经营能力的人变成二老板，这是平台转型的核心我们平常很多人说就是互联网时代的模式，什么平台加小组织像，等等都是这样嘚核心是什么？核心就是把员工变成二老板只要把员工变成二老板，他的潜能就一定发挥出来了如果没发挥出来，是因为它的潜能巳经发挥完了

在经营上，我觉得他的另外一个特点就是大家注意做透一个品类做透一个品类意味着什么？意味着在终端有了话语权峩们知道现在终端很厉害，那么终端在下滑的过程中他更厉害为什么？他要转嫁问题那么怎么样在终端里面话语权，我觉得聂总给出叻一个答案就叫做透品类，在这个品类里面别人无法替代你，品牌是可以替代的如果做透的一个品类，你是无法被替代的把品类莋透了，往上又反过来就可以跟优秀的厂家进行协同了所以我觉得聂总今天在讲和厂家的协同里面有两个点是非常重要的，第一个叫重噺选择厂家选择能够带领你进步的厂家，选择能够给你支持和配合的厂家

第二个厂商关系的再分配，什么叫厂商关系的再规划因为怹做的好，因为他做得好就把厂家的职能是可以替代了厂家就没有必要在这个市场上投入那么多的人员和那么多的费用，把这些职能交給聂总就行了吗当他把做成一个赋能的平台，而且是对外开放的话他自然就成了一个B to B的平台。

我原来想过B to B平台的很多方式今天聂总講的通过内部的小基因组单元做订单平台再做统仓统配，然后对外开放形成新的B to B的平台，这是我原来没有想到过的一个路径

在经营上，在新营销体系里面我觉得尝试了很多新东西，而且是有突破有系统的支持，但是我感觉在这方面肯定应该说效果不错了因为我是研究新营销的，但是在新营销的系统的里面可能还有很大的空间

我就点评到这里，谢谢鲍老师！谢谢聂总谢谢各位亲友。

非常感谢聂總的精彩分享非常感谢刘教授的点评。

经销商转型确实一篇大文章非常迫切。

但是经销商的转型一定不能是工具层面的转型一定要系统、全面思考清楚，全面转型

聂总的分享，结合百惠的实践从五个方面给大家一个全面的解读。

今晚的分享对经销商是一顿大餐

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